日本 金融从业者 金融危机下,建材行业从业者的对策大全



系列专题:直面金融危机

  金融危机给建材业带来的变化:经营要素改变,市场结构改变,各企业受福祸不同

  去年的金融危机降临,给各个方面带来了很多的影响,但对建材业来说,心理恐慌已经消除,现在已经清楚危机带来的变化——改变了经营要素的重要排序。危机的来临带来了这场市场竞争的淘汰赛,而金融融资能力和运营效率上升是这淘汰赛注定是最重要的因素。

  金融危机对一二三四级市场是有不同影响的。首先我们来看下一二级市场,6月以前市场整体变旺了。用理论能解释这个现象,我们身边很多老板实体经济不好做关门歇业了,上半年趁房价低就开始买房投资或改善家人环境,补偿多年打拼对家人欠下的感情债,相应的很多中产阶级也有同样的想法,所以类似危机中的MBA教育业,地产销售和装修不降反升,建材业生意不错。7月开始大幅下降,应该受房价上涨过快和“放松时间”逐步结束影响。

  至于三四级市场,我们可以发现三四级市场群体不一样,受到影响后会考虑压缩费用。部分移民为主的工业县城,零售额下降明显,农业县城消费均衡。三四级市场是避害型思维方式,身边的外出打工者回村会带来心理上的巨大影响,压缩费用过冬是首选,除非是大力优惠的生活必须品,这点从家电下乡的效果可以看到。但对建材业来说,受去年钢材下降80%影响,农村建房有所增加,加上三四级市场房产价格相对便宜,对冲下,三四级市场基本保持平稳。

  中国的建材市场集中度还比较低,在这场金融危机中,品牌、销售网络和供应链管理模式优良的生产商受影响较小,更多是得到了扩张的机会。但是,二线跟随型品牌则在毛利降低情况下暴露出规模弱势,亏损出现,相应的,下游二线跟随型品牌零售商也开始出现亏损。因为很多建材子行业的消费占比不大,二线差异型品牌,个性品牌未受到影响。

  生产企业应对金融危机的手段

  强势企业的应对之道:布局产业,提高效率,新的市场策略

  建材的强势企业通常的资金情况良好,他们日常经营中对下游收现金,对上游有30-45天账期,通常是银行的大户。银行常常向其兜售贷款,可以说,他们日常是不缺钱的。

  金融危机到来后,强势企业发现机会突然多了起来,然后看到二线品牌的状态,所以也开始对上市热心起来,对银行贷款也非常欢迎。

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  对于强势品牌来说,现在能买到好的2线品牌,他们通常兼并,参股的是一些自己生产产品之外的产品生产企业,收购这种企业能扩张产品线,而产品线扩张会带来市场地位的提升和盈利的上升,另外的一个关键点是能得到整个团队,得到运作的人才,快速启动新产品线,平时自己开拓新产品线的资金成本和时间成本远远高于现在。可是对于直接生产同样产品的二线品牌通常没有被收购,市场上的竞争对手通常强者看不起弱者,弱者不愿卖给强者。

  国家背书是有品牌效率的,而且是稀缺资源,金融危机中,国外企业的伤势比国内重,很多有历史的家族企业不愿意继续经营,购买国外品牌成为很好的选择。目前,国内有一个庞大的群体在国内推销这些品牌。

  国内的强势品牌对国外的品牌态度有2种:一种是觉得不需要。一种先买回来,等到推高端产品系列时再用。

  而部分强势企业却在此时认识到,吸纳人才带来的成本增加远远小于收益的增加,尤其是瓶颈岗位的人才。因此他们主动在吸纳人才,主要吸纳高管类人才,通过猎头公司挖掘其它产业人士。而对业内人士只吸纳研发人才。

  国内的企业采取明确的提高效率的措施,部分强势企业不再犹豫,果断缩短产业链,将一代下沉,今年**瓷砖已经在5个省份实现了一级代理下沉到市的动作。

  同时,受服装类影响,很多建材企业开始寻求在网络上的营销突破,但是受制与人才限制,这一渠道没有获得如服装业的效果(李宁在网络上的销售量相当与一个省的销量,利润相当与3个省的利润)。而在网络辅助实体经销商上面获取了很多经验,团购销量也增加很快。在广告投入方面,一些硬广告有明显减少,而且直接体现在预算的缩减上。公关类的推广方式增多。

  金融危机下,市场消费者依然选择知名品牌,只是对品牌的性价比提出了更高的要求,他们想买到便宜点的好东西。因此部分厂家开始提供一些合适的产品,主要有2个途径:

  首先是做体积的文章。部份建材产品体积庞大,他们开始改设计,改包装,让消费者自行简单组装,这样的实际成本(包装+运输)可以降低6%左右,但是为了配合宣传,产业上下让利的情况下,价格可以便宜到15%。

  其次是做库存的文章。对某一种花式实行预定制,改变提现货的方式,这种方式可以实现不换线的大规模生产,不压资金,这样的产品市面也优惠15-25%。但是从目前来看,这种动作似乎没有作为主要战略,实施面不广。

  对于客户细分的环节,对于强势品牌来说,目前提高覆盖率,提高客户占有率非常困难,主要市场空间转移到了提高单客销量上,所以各品牌在为此而努力。比如:“推荐朋友计划”“买满**送**”少了,推出了适合高消费的代金券认购,同时二次消费高折扣的活动比较多。

  而一些企业通过一些扶持计划来支持代理商,圆方园打出“兄弟连”旗号:出强有力的扶持计划来支持代理商。而另外一些其它一些强势品牌,特别是压库存的强势品牌也在主动帮组经销商区域内调货,给政策特价消化库存,任务的压力也开始降低,注重库存结构的调整。

  弱势企业的应对之道:金融输血,聚焦取利

  一些弱势企业不利地位因危机到来显露无疑:对下铺货,应收账款多,现金出现问题。销售规模下滑造成成本提高,销售价格下降,毛利下降,利润随时可能变为负。在这场淘汰赛中,最为关键的是拥有资金。他们上市无门,银行虽有钱,但贷款给中小企业是很严格的。于是,这些企业采用了2种方式融资:比如与代理商合资。各种效仿格力的改制出台了,要求代理商分享企业发展成果,共同进步。还有就是采用民间融资的形式。

  而一些二线品牌也在积极收购国外品牌,有的老板一边把自己卖给一线企业,一边偷偷收购了国外品牌,心里打着将来改头换面,二次出山的主意。不知道今后的市场,靠品牌和资金能否成功,不过在灯饰类产品中,这种机会应该是有的。

  同时二线品牌开始战略收缩,主攻自己的强势区域,对强势区域重点投入,以期在更大的规模上分摊成本,在区域市场的成功凝结士气,在强势区域改善利润。可是对于非强势区域,则改回高端放货政策,人员收回,算经济帐。对于二线品牌往往会集中运作单一渠道特别是新兴渠道,某些五金,地板行业和篱笆网,搜房网深度合作,获取了不小的销量。而一小部分小企业利用淘宝上的平台,统一分层级管理,厂家发货,也活在蓝海中,毕竟,传统渠道的耗费太大。

  一些企业采取了产品降价策略,对跟随型产品,二线品牌的生存压力大,比一线品牌降价早,力度大。另外,二线品牌开发了一些辅料,特殊顾客的商品来获取利润。但销量整体下滑情况下获取的利润不太大。

  各类商户应对金融危机的措施:融资,行业整合,效率提升

  大多通过民间融资,砍掉辅业等方式来增加主业的资金。有的企业还成立跨行业联盟来应对危机,以往的联盟多数是形式上的,协同非常困难,变成酒会。现在联盟的意愿加强了,甚至在讨论入股合并成总公司。案例:顺德首家一线品牌建材联盟近日在大良成立,这个联盟由八家顺德建材企业(经销商)组成,以A级品牌、A级质量、A级服务、A级优惠、A级品位、A级理念、A级生活、A级家居作为联盟的最终服务目标,并将联盟命名为A8建材联盟。

  一些企业希望通过金融危机提供的机会扩张店面,一些好的建材城以前店面转让成本很高,而且,不是有钱就能拿到的,很多优秀代理商每年都想扩大面积而不可得,现在的机会增多了。优秀的经销商在扩大店面积,或者在同一建材城拥有多个店面。

  另一些企业通过增加代理的形式来缓解危机,比如代理品牌,很多独家代理的模式玩不下去了,它没有规模分摊人员,库房成本,更为关键的是,他们没有管理的水平,耗费很大,优秀代理商拿到这些品牌能立马挣到钱,何况,对厂家的谈判力要强很多,现金或利润,您总要让给我一个。

  一些企业对于想获得的关键性人才,认为正是获取的好时机。二线品牌的核心人才往往被老板告知调低底薪,调高提成,收入可能会不降反升。优秀经销商正缺人呢,更高底薪,同样的提成,过来吧。还有物流,导购管理,业务等职务的人才很受欢迎。

  一些企业采取了一些提高运营效率措施。 比如:商户最拿手的是调整产品结构,尽量让消费者“贼不走空”:可以将店里面商品安排的更多一些,同一品牌价格段更全一些。同时降低可选配件利润,办捆绑销售。尽可能让品类更全,增加饰品等互补产品,抢关联性消费。尽量让隐形商品(没展示的商品)更多,吸引低端客户。

  尽量运用先进的物流管理技术。无论一线二线经营者,都关注物流仓储了,去仓库看库存的频率高了,无论他们懂不懂库存天数和周转,他们至少在做如下动作:通过加薪请物流仓储管理者,还有就是给仓库装配系统,尽量确保让整体库存量下降。同时每个月都关注积压的处理工作。

  同时企业认识到导购效率是非常重要的,稍大一点的经销商都开始请导购培训师内训了,开始设立各种奖项,体系自我培训。

  还有一些企业以涂料行业为首,大多数建材经营者不再不屑于开拓网络销售,专门有人负责经营这块的销售,团购,网络自销,配合销售演绎得非常快。即便带来了渠道冲突,老板还是大力支持。

  结语:我们的建材行业2-3年后会有全新的气象出现,因为,困难总会使我们更强大。

  

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