爱华网经销商短期盈利仍是第一目标 经销商所做的事情都是为了盈利，这样的因果关系是不可颠倒的。在这个问题上，经销商不会有更长远的规划，放长线钓大鱼，所有经销商职业经理人及团队都是短期的。 提及即将实施的“汽车三包”， 笔者认为这个法案离真正落地并顺畅实施还有相当长的距离，还需要认真研究细节。客户说有质量问题，厂家就能找出一千个理由说明不是质量问题，专家组裁判能否做到公正性？有些环节没有好好的想清楚就要实施，到最后大家都不敢卖车，那么经销商这个行业就会萎缩。“汽车三包” 实施以后，经销商就面临厂家洗牌，先从销售终端洗牌，小经销商倒闭了，大经销商有权了，然后跟厂家博弈，这个顺序不可能逆的。但作为经销商，我们还是做好了应对准备。 这里就要谈及售后满意度，笔者认为售后满意度是相对需求的期望来决定的。第一，期望值越低，说明服务超过期望， 客户自然会满意；第二，满意度的标准是逐渐提升的，消费者是学习曲线，第一次满意了，不代表下次就满意，消费者的满意度一定是逐渐提升的；第三，所有满意度的提高一定是以成本来支撑的，没有成本是不可能有满意度提高的，不管是人员服务成本，还是物料服务成本。 不管是销售还是售后满意度的提高， 都与未来新车销售或置换有关。目前，满意度都是由厂家主导的，厂家为什么主导？因为厂家的目标是品牌的提升，一是售前主导，二是利益主导，所以成本、需求、权利和义务都在厂家手里，经销商只能跟随。在这个过程中，厂家是导演，经销商是演员，用户是观众，这种关系不可以颠倒，目前来讲也颠倒不了。 笔者认为，解决问题最重要的不是看到相关问题，而是一定要看到因果关系， 相关不代表因果。举个简单的例子，公鸡叫，太阳就升起，天要亮了，这是相关关系，但不是因果关系，不能说是公鸡不叫天就不亮，如果我们认为公鸡叫是天亮的原因，那就解决不了任何实质性的问题。更复杂的是，一个现象有多个原因，都相关，那么谁是主因？我们在分析问题的时候，就要抓主要诉求点。 任何一件事情都要从诉求点和目标来讨论。那么，经销商是干什么的？所有商家都是为了盈利，别的事情都可以放到第二位，经销商所做的事情都是为了盈利， 这样的因果关系是不可颠倒的。商家内部的考核办法也是如此，如果一家4S店盈利水平高，那么这家店的人员提成就高， 在这个问题上，经销商不会有更长远的规划，放长线钓大鱼，所有经销商的职业经理人及团队都是短期的。 经销商也在考虑客户满意度，但想法跟厂家不一样。厂家追求的满意度顺序是： 第一位是新车销售置换，如果服务满意度提高，未来再推出一个产品时，置换可以扩大销量；第二位是服务，多卖配件，靠“再维修”挣钱。而经销商考虑的满意度顺序正好跟厂家相反，特别是在当前形势下，卖新车挣不到多少钱，所以经销商得把服务满意度放在首位，然后才是置换。对经销商来讲， 满意度最好的表现就是超保了也能继续在店里维修，有什么办法才能实现这一点？答案是俱乐部，跨品牌的、高附加利润值的俱乐部是经销商最希望的。
简单的店内服务满意度按厂家评审得分虽高，但超保期内流失率也超高，这是相关非因果关系。为什么会流失？因为超保以后的客户都到外面找那些价钱、工时、技术成本较低的维修店了，所以4S店满意度按厂家这种评价的话，没能解决超保期以后大量客户流失的问题，原因就是相关非因果，没有抓住主要症结。 从经销商角度来讲，想办法留住客户，最好的办法是让其在整车使用生命周期中都不要流失，俱乐部把用户黏住，在这个基础上再置换。而置换也并不完全像厂家想象的那样，客户买了大众的捷达后，升级时还买大众的帕萨特， 事实情况并不是这样的。一个客户可以从奇瑞QQ起步， 下一步买现代，下一步买奔驰，虽然购买的汽车品牌不同，但都在一个经销商集团体系里，比如“一入庞大， 永远是朋友”。当然，经销商希望能跟厂家和谐起来，同时厂家也要清楚经销商的诉求点是什么，只有相互支持，才能把用户留住。
