爱华网缺乏“外脑”的秦池 1992 年，秦池酒厂亏损额达几百万，频临倒闭。1993 年，秦池酒厂采取避实击虚的战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告站成功地打开沈阳市场。 1995 年， 秦池已进入西安、兰州、长沙等重点市场，销售额连续三年翻番。1996 年，秦池选择了一条令人望而生畏的险道： 争夺1996 年CCTV 广告标王。最终，秦池以1995 年全部利税两倍的天价击败众多竞争对手，以黑马的惊人之举夺取标王。 首夺标王带来了巨大的品牌效应与经济效益使秦池人放松了对经营风险的防范心理。1996 年，秦池以3.2 亿元天价再次卫冕标王。外界开始提出质疑：秦池如何消化巨额的广告成本？ 很快，1997 年秦池出现了“勾兑”事件，尽管秦池广告仍旧铺天盖地，但销售收入比上年锐减了3 亿元。秦池并没有很好地处理这次事件，消费者迅速对秦池的不信任，市场开始出现全面的恶化。 1997 年秦池白酒积压了200 车皮，全年只卖出一半，全厂20 多条生产线只开条，全年亏损成了定局。曾经辉煌一时的秦池模式成为转瞬即逝的泡沫。秦池酒厂的没落原因在90 年代初被许多舆论界与营销界人士分析。他们认为其中最重要的一点就是秦池在顺境辉煌时期没有进行理性的思考，以及深刻地总结，导致在逆境时迅速被市场套牢，无法自拔， 最终难以存活。 还有，当“勾兑事件”被传得沸沸扬扬之时，秦池本该向消费者说明勾兑并不影响酒的质量，且这一工艺是白酒业普遍采用的。正如当时秦池掌舵人王卓胜说：“秦池最大的失误就是与社会舆论和新闻媒体打交道不够成熟，过分依赖广告，缺乏形象塑造能力和应变能力，危机时公关能力也不强，不能及时与媒体沟通。” 显然，秦池最致命的伤害是在企业出现盲目依赖广告时，并没有“外脑”引导其过激的广告行为。当出现危机公关时，也没有及时采取积极有效的方式与消费者进行沟通，没有寻找更好的公关突破手段。 美国现代广告大师杰·特劳特说过这样一句话：“一切以广告的主要目的之一，是增强各种期望，也就是创造产品或服务，可能达到你所期望奇迹的幻觉。说变就变。广告所做的正是这样。然而如果创造了相反的期望，产品就会陷入困境。” 对秦池任何冷嘲热讽、落井下石的评论都无异于以五十步笑百步，我们不得不证实一个道理：缺乏外脑的企业很难在市场上活得滋润，或是活得长久。 李嘉诚永远的“客卿” 曾有人说过这样一句话：在中国，资源第一位，机遇第二位，能力第三位，学历第四位，不少老板比别人做得成功，就在于他所拥有的社会资源为他创造了部分条件。而很多老板之所以做不大，原因就在于他缺少足够的社会资源，单打独斗当然也就容易导致孤掌难鸣。 然而，说到社会资源，很多人都会想到“领导支持”这词，其实这并不全面，向领导、职能部门传递企业的正面信息，获得政策范围内的支持，这只属于整合营销传播的一个方面。除了官方资源以外，能帮你快速解决一定融资困难的亲友资源，能为你迅速带来人力资源，能为你出谋划策充当参谋的智力资源、信息资源等，这些资源都会对你的企业发展壮大起着
重要的作用，而这些都是企业的外脑。 不妨以李嘉诚为例，他一直以精于用人之道著称。他用“客卿”与“左右手”并重。这些客卿在长江实业有的挂职，有的未挂职，但都在关键时刻给长江实业立下了汗马功劳。其中最有名的是大牌律师李业广和叱咤股市的经纪人杜辉廉。 自1972 年长江实业上市以来，李业广就一直担任董事，李嘉诚敬重他的博识和韬略，二人有着多年的友谊，在业务上更是合作默契。在长江实业一系列兼并扩张的计划中，李业广出过很多锦囊妙计。后来李业广一飞冲天，出任香港证券联合交易所主席，成为香港商界风云人物。长江实业得此客卿力助，无异是如虎添翼。 另一位著名客卿杜辉廉，被业界称为“李嘉诚的股票经纪”。他是客卿中唯一不支年薪者。早期他来香港创业时，得李嘉诚资助创立了自己的公司。他是长江实业多次股市收购战的高参，特别是在1987年股灾前夕，他为长江实业集团筹资100 亿港元，令各大财团艳羡。 李嘉诚曾谈起他的用人之道：“我之所以把公司起名长江，就是基于长江不择细流的道理。假如今日，没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没法应付那么多事情。所以成就事业最关键的是有人能够帮助你，乐意跟你工作，这是我的哲学。” 专家说外脑 王成莹：凡是做大的企业都聘外脑 智诚灵动营销机构的战略客户太阳雨太阳能，这些年快速发展，从几千万到几十亿，并成为上海主板上市公司，很重要一面就是得益于与咨询策划公司的合作。高峰时，太阳雨有包括品牌营销策划、人力资源、财务咨询、流程管理等外脑公司7家之多。 因此，《执行官》杂志就“缺乏外脑的企业能活多久”特邀智诚灵动营销策划机构董事长王成莹先生就“外脑与企业”两者的问题进行专访，以下是专访实录。 《执行官》：顾问与企业两者之间应该是一种什么样的关系？ 王成莹：我个人认为，顾问与企业应该是相互信赖的合作关系。 《执行官》：事实上，现实中，很多顾问精英确实存在水平不高的情况，这让企业如何抉择？ 王成莹：顾问确实是存在良莠不齐的情况，这一点很正常。其实，任何行业都是如此的，医生都是良医吗？肯定不是的， 我想说，庸医不一定远远多于良医吧？企业经营者也不全是优秀的经营者。 所以，智诚灵动一直认为，选择是人类的一大难题，这一点在市场经济下尤其突出。企业如何选择顾问？我个人建议要一谈二看：一谈，是和这家公司的老板聊聊，感受一下 这家公司的专业思想和经营思想如何。企业的经营本质上就是主要经营者思想的现实试验，思想不对头，怎么做也做不好的。所谓话不投机半句多，企业主要经营者和顾问之间，至少在价值观、人生观等方面趋于一致性，这样在以后的合作过程中，会减少很多不必要的麻烦；又因为有着一致性，才能够齐心协力，共同面对市场，把企业经营好。 一看，这家顾问公司的客户情况。看客户，不是看数量，而是看合作的关键指标：合作长短和合作成绩。合作成绩，可以通过客户合作前后的变化感知顾问公司的专业能力；合作时间长短可以感知顾问公司对待合作的态度和服务能力。 二看，这家顾问公司的团队稳定情况。咨询服务顾问公司的第一资源就是人，专业稳定的团队是服务的第一保障，所以，必须了解顾问公司的团队情况。 《执行官》：顾问在企业里应当扮演什么样的角色？是企业好的设计师？还是帮助企业理清思路后，让企业坚定不移地按这一思路往前走？ 王成莹：不同的顾问在企业中的角色是不一样的。对于智诚灵动来说，我们的责任就是帮助客户“在销售中建设品牌”，也就是在切实帮助客户提升销售业绩的同时，帮助客户把 他的品牌建设和提升起来。所以，我们的主要服务能力就集中在营销和品牌两个方面，其他的我们不做。 对于价值观相吻合的客户，我们采取的是战略合作，定位成为“客户的战略合作伙伴”，目的只有一个：“帮助客户实现梦想”。我们会专门成立项目团队，这个团队进驻客户企业，只为这一个客户服务；而且我们每个行业只选择一家客户，目的就是为了能够更专注的服务，为客户负责。 我们服务的流程也很简单：合同签订后，成立专项团队，进行市场调研后，拿出适合客户的品牌营销方案，然后协助客户实施，让客户见到真实的效果，给客户方案，更给答案。我们采取的是“参谋部+市场部”的服务模式，所以，我想，智诚灵动对于客户来说，应该既是品牌营销的设计师（参谋部），又是帮助客户实现方案的落地协助者（市场部）。 《执行官》：缺乏外脑的企业能活多久？或者说，拥有外脑的企业，活得会相对滋润吗？ 王成莹：这个问题不好说。我的个人观点是，没有外脑的企业不一定就会死，而有外脑的企业，也不一定就能够活得滋润。关键问题是既要看外脑的能力和水平，也要看企业的志向和抱负，还要看两者的合作融洽度和社会大趋势。 不过，我个人认为，有外脑的企业不一定做得大、做得强、做得久，但凡是做大做强做久的企业，都是有外脑的。这一点也很好理解，因为外脑是一种重要的智力资源，企业在市场上竞争，很大程度上拼的就是资源。 所以，真正有能力的经营者，都是会发现资源，并会使用资源的人。“君子性非异也，善假于物也”，看看历史上的那些伟大成就者，不仅仅是企业经营者，包括政治家，谁没有几个智囊啊！ 慎用外脑的四个Tips 鱼龙混杂、滥竽充数是目前中国咨询业的真实写照。诚然，一批杰出专家使中国咨询业得到了长足的进步，但是在咨询业逐渐进入黄金年代后，一大批伪专家也借着东风趁势起家。因此，业内人士认为，各位企业家在聘请外脑时应格外注意，其中事前准备工作应包括以下几点： 1.掀起“专家”的红盖头，全方位的对其能力、经历、团队、声誉等等进行详实摸底。其中，企业主可以从中国各大营销管理报刊、国内各著名营销咨询网站等媒体入手，对其著作内容、营销思想等方面进行全方位的摸底。还有，值得注意的是，不要将眼光只专注于一类媒体，比如说网络。如果企业主不能从多角度、多方面对所请的专家进行了解就很 可能上当受骗。这点要格外注意！ 2.专家们也是各有所长、各有所短，所以聘请专家时一定要对路。专家是人不是神！既然是人，则人无完人，比如有的专家精通广告、有的专家善于管理、还有的专家长于招商。企业在聘请专家前，首先就要对各位专家的长处与弱点有个初步的了解，比如做广告请叶茂中是个不错的选择，但如果物流方面出了问题，那么请来了叶先生也未必就能够把 事摆平。 3.眼睛要擦亮，莫被“徽章”蒙了眼！王瑶先生的《中国管理咨询业黑幕》一文中还全面的披露了“夸大公司形象”、“夸大公司业绩”、“虚拟组织机构”等很多内幕。所以，企业主在邀请到专家后切勿被“XX 创始人”、“XX 金牌机构”、“我们曾服务过多少著名公司”之类的大话给蒙了眼，如果要确认“专家”的本事，那么首先就要使其拿出一个翔实、可行、准确的方案，倘若“专家”只是笔头、口头或是戴着几顶美丽的“帽子”的话，那么企业主应趁早收手，另觅其他高手。 4.辨证地看待外脑的方案，结合实际情况开展相应整改。有一些企业主一旦将外脑请来，便把整个公司的命运全都寄托在了专家的身上。在专家请来后，不应当只将目光聚焦于专家身上，企业主在这时候还应该调动职业经理人的积极性，在外部专家提出方案后，内部人员更应当对方案进行不断的修改反复的考证，才能保证拟订出的方案具有实用性、可行性，从而外脑的作用才会发挥到极至。
