爱华网赫尔曼·西蒙在发明“隐形冠军”这个名词的时候，不知道有没有想到这个词竟然会成为企业类型的第三极：大公司、中小企业、隐形冠军。他说在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业外，全球最优秀的企业更大量是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业，在许许多多不知名行业中，这些企业在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场50％的份额甚至更多，尤其突出的是这样的公司：无论是经营水准、产品技术还是创新能力丝毫不弱于500强企业，甚至在某些方面更是独树一帜。
于是，隐形冠军成了近几年比较热门的一个经济话题。当金融危机把中国经济推到风口浪尖的时候，人们更是热衷于寻找中国的隐形冠军，更有专家预言“中国经济的真正脊梁将是隐形冠军。”这是一个很高的评价。
在外界的眼中，隐形冠军似乎过得很轻松——客户稳定；销路稳定；利润稳定；风险很小。但是，并不能说明他们就没有问题，没有烦恼。
李明利本人将接触到的我国食品行业隐形冠军的一些问题总结了一些，可见一斑：
(一) 竞争风险大。聚焦战略本身固有的风险。隐形冠军的一大特征就是专注一个行业，采用聚焦战略，讲究的是把鸡蛋放进一个篮子里。但是食品行业本身的竞争壁垒并不高，具象的产品很容易被品质更好、价格更低的产品所替代。
(二) 成本调控。在常规时期，隐形冠军的成本控制是有相对优势的，销售、宣传的费用很少，专业化、大批量生产也节约了大量的成本。但是这样的先天优势也造成了这些冠军企业相对粗放的思维和做法，如流程的改进、损耗的减少、员工能动性的提高等进一步降低成本的措施没有系统的考虑，这次金融危机造成的原料上涨，就给大多数冠军企业的成本调控提出了考验。
(三) 管理结构。中国的“隐形冠军”企业大多是依靠一帮能人创立起来的。这些能人有敏锐的眼光和商业判断能力、有过人的胆量和勇气、注重学习和创新，也敢于用人。但由于行业空间小，企业规模不大，社会知名度低，加上又大多处于县级城市，天然地存在引进优秀人才的困难。由于家族企业管理的先天不足，优秀人才的缺乏，企业尽管在业务方面有较好的发展，但在管理上却存在着与其他民营企业同样的基础薄弱问题。
世界级的“隐形冠军”企业除了在规模和知名度上不如“５００强企业”外，在管理和创新方面也不逊于杰出企业，但中国的“隐形冠军”企业在这一方面显然要比世界级的“隐形冠军”企业要差得多。
(四) 多元化的冲动。面对这个多元的市场和各方面诱惑，很多看上去很美的市场，让不少冠军们乱了阵脚，而当真正处于全球视野下竞争的时候，才发现面对的消费者是何等的挑剔，看上去很美只不过是一个美丽的肥皂泡。如何在专注中专业抵御风险，又如何在中国这个蓬勃而浮躁的新兴市场的诱惑面前坐怀不乱，也许就是中国的隐形冠军们今后命运中更关键的决定因素。
(五) 品牌缺失。制造业中的隐形冠军要么没有品牌，直接OEM,要么有很多个模仿知名品牌的自有品牌,打擦边球，走跟随路线。而食品行业的隐形冠军们则走了一个极端，80%以上没有品牌，或直接原料型产品销售，或完全是给企业代工。这样给现阶段的食品企业带来两个最直接的问题，第一，利润低，同样是蛋挞，浙江某企业的利润率可能连肯德基的二分之一都不到；第二，获得政府直接支持少，因为市场上看aihuau.com不到企业品牌，看不到企业在市场上的影响，使得企业的实际影响与国家对重点企业的扶持力度不成正比，失去了很多对企业发展有利的难得资源和机会。
发达国家的“隐形冠军”中，百年老店比比皆是，不仅占据着许多高端产品市场，更是这些产品的标准制定者；而中国的“隐形冠军”绝大部分还处于发育期，所抢占的大多是低端市场。这里的差距显而易见，但我们也应该明白，成长是需要时间的。隐形冠军是该专注还是该多元，是该隐形还是显形，决定权在企业手中。只是需要记住一点，对于我们的众多隐形冠军来说，成为有500年历史的企业远远要比成为世界500强更重要。
