爱华网ESO内部通常有分工明确的两类人。其中一类人不从事实际的资源转换工作，他们通常在企业中被称为“经理”，在非营利组织中被称为“行政官员”。这群人的唯一任务是引导和控制组织的行为。用现代德国人和荷兰人的话说，这些人是“工作给予者”—他们是从事决定做什么、鼓励和激励别人去做事以及控制结果的人。这些工作给予者结合运用两种特殊工具来引导组织：①与权力、示范、说服和鼓舞有关的个人领导；②在ESO活动的处理中强制执行特定行为准则的体系、结构和程序。 传统观点认为，工商企业中提供工作的经理比非营利组织中相应的行政官员通常更加进取和更有抱负。管理行为研究和日常观察表明实际情况要更复杂。在有些工商企业经常能看到进取心十足的经理，但不是全部，而在大多数企业和几乎所有非营利组织中看到的都是各种低效的管理行为。 工商企业（和今天的小企业）在创建初期的管理阶层是一个组织严密的小群体，通常由企业所有者组成。今天，大多数企业和非营利组织中的管理阶层是一个异质的庞大群体。管理层级越低，经理们对企业目的的追求越低，个人抱负和野心越来越成为行为的强大驱动力。基层经理们也从职能活动的狭隘视角观察企业的目标，他们通常认为企业福利的最优化要借助他们的某个领域的绩效的最优化才能实现。因此，管理阶层对战略行为的影响不是整合力，而是经常出现对立与矛盾的混合力。
ESO的第二类人是“工作接受者”—包括蓝领工人和白领工人，他们从事资源获取、转换和产品出售的实际过程。他们是战略任务必不可少的部分，因为没有他们，ESO的活动只能是未实施的计划和意图。 在现代工业文明中（日本除外），工作接受者通常不用对企业的经济成就负责，他们的工作愿望来自个人经济利益和满足。像经理们一样，工作接受者们也是异质的群体，他们往往是根据专业技能组织起来的。 因此在现代ESO中，许多参与者和参与者群体对战略行为有特殊的抱负。本书的中心假设是这些抱负会影响行为选择，就如同抱负者所拥有的权力，以及这些权力在抱负者间动态变化的作用一样。 我们会在后面详细讨论，在工商企业中，权力起初集中在所有者手中。到20世纪中期，权力逐渐转移到经理们的手中。从那以后工作接受者逐渐地掌握了权力，部分是通过掌握专门知识，部分是通过权力机构的法律修订（欧洲最为明显）。因此企业的发展趋势是建立在大多数非营利组织中常见的权力机构，在这些组织中，传统上接受工作的技术专家的势力强大而管理阶层的势力相对弱小。因此，战略行为越来越多地取决于多重权力中心的相互作用，每个权力中心都力求在ESO的抱负中留下自己的印记。
