陶冶的意思 陶冶的管理经1



  在路上。陶冶很庆幸“金融危机”这个天赐良机。犹如一场大考,好学生都期待考试,期待考试出难题,要是没有了考试,学生又拿什么证明自己呢?

  作为江门大冶摩托的董事长与创始人,陶冶先生足够相信自己就是好学生,并且有些许自诩,“全世界比我懂管理的,大概不多”。

  陶冶在这场金融危机中所体现出来的未雨绸缪的洞见,大体可以表现出他独特的“管理经”。

  磨刀练兵正是时

  2008年10月。这个时间点,人们刚刚意识到金融危机即将爆发。陶冶先生早早地来到各高等院校,拉起旗杆,行“招兵买马”之事。结果100余名大学生如愿纳入旗下。这次大学之行虽然让他收获100余名尖子生,也让他感慨良多,因为本田、丰田这些国际性大公司早就抢在他们前面,先行一番人才扫荡了。

  看来经济虽然不景气,优秀人才与杰出人才还是供不应求。那些被边缘化的看似不算企业核心竞争力的人才,人力资源也越来越恢复到企业本身的一种战略。“人才的培养是以年来计算,它不受经济周期的影响。”陶冶说。

  于广东江门这样一个外向性并不丰满的二线城市,人才的流入并不占据压倒性优势。可陶冶并不这样认为。他指出,人才是按照市场规律自然流动,只要掌握了其中一些关键性要素,人才就会自动流入,与城市本身的地理位置并无太多关联。

  “我们要给予其高于同行的薪水,毕竟职员也要解决吃饭、穿衣这样的生存问题;其次要感情留人,要讲感情。再就是要让他们看到希望。要帮助员工建立起个人职业生涯规划。”只要做到了这三点,人才的正常流动应该不成问题。

  也是在2008年10月,或许更早之前,陶冶决定将大冶摩托正在使用的用友U861信息平台迁移到用友U9上。这在同行人看来,并非是一个正确时点上的正确决定。因为接下来就是摩托车销售的旺季。而两个系统平台的转换与并行势必耗时耗力,影响生产。而陶冶认为不论“旺”还是“不旺”,“管理先行”才是硬道理。

  他的理由是,“士兵们最盼望什么?最盼望上战场之前先歇歇,磨刀练枪。等到开打,才发现枪没弄好,刀没磨好……这时候不上什么时候上?”

  所以,现在这样的时节,陶冶的任务就是主抓管理与培训。

  “金融危机对我有没有影响?有,而且是越来越好。那些原先买不起我们摩托车的人,现在反倒选择我们……要知道,大冶摩托的售价在行业内是较高的。”

  截至2008年年底,大冶摩托的销量不降反升。来自广东省副省长万庆良公开公布的数据是,大冶摩托的销量比以前提高了87%。增长的点主要还是来自一些老客户。他们原来与大冶摩托有过很好的合作。即便在危机关头,市场也并不是全无购买力,只是他们会有选择性的购买。

  陶冶的策略是将这些大学毕业生补充到生产一线,让他们做一个普通工程师,好好“练习专业”,然后再扩充到市场一线,直接面对市场,面对客户。

  在他看来,企业产品卖不出去的原因并不是产品本身不好,而是现场的导购不熟悉产品,不会营销与沟通。营销与沟通的技巧在哪里?就是信息的传递。培养一个专业的人学会说话,与培养一个会说话的人懂专业,显然后者难度更大。当一批训练有素的大冶人站到消费者面前与之沟通时,最终一定会赢得更多市场。

  大冶摩托已经远销海外。目前,国内与国际的销售占比大约是7∶3,一款名叫THUM STAR的赛车型摩托已经打进国际主流圈。这是大冶公司在英国注册的一个品牌。谁能料想得到这样一个品牌竟然出自中国之手呢?

  不过,如若联想到掌门人陶冶对于摩托车一以贯之的深情,也许一切都豁然开朗。2003年,大冶摩托在江门市金瓯路188号打下第一根地梁。如今,长500多米,宽148米的庞大生产车间屹立于此。柱与柱之间最多可达27米,这个距离足够容纳9辆轿车并立。宏大的造势由此可见一斑。

 陶冶的意思 陶冶的管理经1
  陶冶的陈词异常激烈,“我一生只想做成一件事情,那就是摩托车。即使我的企业将来有一天做不下去了,可是,接我手的人,只能做摩托车。”他说,他在2003年的厂房规划上,就保证了这一点。

  不要将工厂当成解决问题的最后堡垒

  “感触最深的还是他一个观念,就是不设待检品仓库。”午餐上,广东增城一位摩托车同行一边掰着基尾虾一边对我说。很好。我们即将进入崭新的管理视界。

  陶冶的订单五法,其中之一为“加速订单”。

  加速订单的缘由很简单,“客户的第一张订单,还没有交货,他会不会下第二张订单?”

  举例来说,从客户下订单到交货,如果制造时间是5天,摆在货架上的时间为5天;现在,制造时间缩短为2天,那么交货周期就会提前3天,也就是说,产品有8天的时间面对顾客,延长了3天!这样的加速订单法,显然可以为厂家争夺更多竞争优势。

  显然,加速订单的实质还是“流程管理”思想。从接单、向供应商下物料需求计划、排产、制造、发货、运输等各工序、各环节都需要严密控制。以前,这个过程需要56人经手,而现在,用友U9系统上线之后,只需要1个人。这是U9的魅力,也是流程管理思想的魅力。

  为了真正做到全流程管理,陶冶的经验是“永远不要将工厂当成解决问题的最后堡垒。”上线排产了,才发现物料不合格或者压根就没有物料,这样一个环节停止,余下工序都无法进行。“将工厂当作解决问题的地方,非累死不可。还是要在外围将问题解决掉。所有的物料都是合格品,工厂就高速制造。说10点开始生产,那就要真的生产,真正做到JIT(Just In Time)。”

  陶冶非常欣赏同行丰田的做法。丰田公司本身并没有质检部,质检员都设在上游供应商的仓库里。这样一来,不仅产品的合格率会有保证,而且运输费用都大大节省。因为通常情况是,厂方在收到不良品并被检查出来,还是要退回到对方那里去,这一来一回,可不就是运输费嘛。

  陶冶还有一个良方,就是不设立“待检品”仓库。

  确实,在我们的生产制造过程中,存有三种物料:一种是合格品;一种是不良品;一种是待检品,正在检,还没有检验出结果。

  如果将待检品当成合格品,“万一它要不合格呢,怎么排产?”将待检品当成不良品去处理也不合适,“万一它合格,是不是多制定了一次需求计划,多了一次库存?”陶冶说,如果公司还有待检品,一定要将它作为合格品或者不良品放到仓库里去,这样时间周期可能需要一到两天,“无论如何,待检品仓库一定要取消掉,否则,ERP不可能跑成功。”

  相信一套管理软件是容易的,而把这套软件在企业真正运作起来,发挥价值却是难的。一处小小的管理改动,对企业日常生产经营的影响却是非常巨大。选择管理软件的思路必须是正确的操作企业的思路。企业的决策者要胸有成竹,知道企业十年之后什么模样,五年之后什么模样,三年之后什么模样。然后分解到每月要完成什么,每天要完成那么。现在做的事情,支持不不支持企业五年之后的发展目标?如果是,那么现在做的就是对的。“如果企业的现状就是问题缠身,那么不是先不要上ERP的问题,企业家先上学好了。”陶冶先生不无戏谑。

  

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