爱华网企业并购的最终目标是投资的价值增长、某种有价资源的统领和企业的发展与壮大。为了达到这个目标，在企业并购的“研究期”、“实施期”和“收获期”都有着艰巨、大量的工作要做，而贯穿“研究”、“实施”和“收获”三个时期的是一条不变的主线，这就是文化的融合，笔者称之为“文化大会师”。 笔者独创的“企业文化如球理论”中有这样的观点论述，它同样可以运用到企业并购的文化整合之中。“双方互传的‘文化球’必须是对方接得住的球、运得好的球、投或踢得进目标门或篮筐中的球。否则，这个“文化球”就会偏离到企业并购的目标之外去，会被“市场裁判”判定为“违规”。另外一个观点则是“大型企业踢‘文化足球’；中型企业打‘文化篮球’；小型企业打‘文化乒乓球’”，应用于企业并购的“文化并购”中，可论为“企业并购应该尊重双方的专长，而不是全面的否定。” 一 在企业并购的“研究期”，研究的对象有很多，比如，双方资源的价值评估，看是否属于“资源重叠型”，还是“资源有无互补型”，还是“资源相克型”。要整合有价值的资源，屏除无价值的资源，要考察双方资源并购后的未来潜力价值以及可预期的经济效益。在这一点得到肯定后，重点研究的就是双方文化的整合。 由于文化具有渗透力，具有潜移默化的作用。因此，文化具有了兼容性、包容性、可塑性、学习性和交互性。两种文化之间通过不断地摩擦和糅合，久而久之就像玉米面和小麦面一样终究会“合而为一”，成为一体的。当然，文化更强调“和而不同”，而不是“同而不和”。企业并购的“文化并购”必须对各种文化的差异性伸出“包容的橄榄枝”。 企业并购的“文化研究”更注重不同文化所产生的不同作用。美国等西方文化理性多些，而中国等东方文化感性多些；美国等西方文化刚性多些，而中国等东方文化柔性多些；美国等西方文化强调个性多些，而中国等东方文化强调共性多些；美国等西方文化科学性多些，而中国等东方文化哲学性多些。这在企业并购的过程中，都会着力于企业文化管理的方方面面，使得企业并购后的战略策划既科学又充满智慧；令企业的生态结构既合理又富有弹性变化；让企业的管理变得既注重每个人个性的张扬又重视完成组织目标的共性原则，企业将变得“团结紧张，严肃活泼”（毛泽东语）；对企业市场营销的多面化、全面性的展开大有裨益。特别是对打造“中西合璧”的企业文化的发展模式，提供了非常有价值的研究标本。 文化之间需要相互理解和尊重，需要相互汲取有氧成分和取长补短。对于企业并购来说，一方文化的独存并非“就是好”，可能会产生不可治愈的“硬伤”。而一味地想消灭对方的文化既是不理性的，也是不现实的，甚至是不道德的。企业并购后，可以让两者的“文化地位和重要度不对称”，可以以并购方的文化为主流文化和主导文化，而以被并购方的文化为次主流和次主导文化，也可以让两方“文化均衡”，或亦可创造一种全新理念的企业文化而代之。但衡量的标准就是“彻底的文化融合”。 企业并购的文化研究还要提一提“文化本土化”的问题。中国古谚语“入乡随俗”、“客随主便”，这就是讲并购方要附和着当地的文化习俗，否则会被当成“另类”而不受欢迎。从被并购方来说“融资”，既然融到了资，可谓“有朋自远方来，不亦乐乎？”理当尽“地主之宜”，“请客上座”，适当考虑尊重来者的生活习惯和人生信仰自由，不可“欺负”“外来人”，否则就会被当作没有“包容性的城市”而“遭人恨”。 二 当各项研究成果表明企业并购可以进入实质性的“并购实施期”的时候，“文化并购实施”必须先行导入，在这期间，必须执行“八十文化，二十绩效”的二八法则实施并购。将“文化研究期”的“文化研究成果”如“文化诊断报告书”、“主流文化和次主流文化鉴定报告书”、“主流文化的远景价值实现报告书”、“文化本土化实施报告书”、“文化差异化并存实施报告书”等通过各种渠道进行广泛、深入、彻底地宣传和传播，力求播种、发芽、开花和结果。通过CIS导入、会议、培训、各类营销活动、组织生活、个别访谈等形式，消除文化隔阂，填平文化沟壑，化解文化怨气，解决文化矛盾，形成“文化化人，人文文化；文化化我，我化文化”的全新理念的企业文化模式，为企业并购在“收获期”的“文化大会师”奠定坚实、牢固并具有“文化力”（生产力的文化）的基石。 在“文化并购”先行实施的过程中，由于“文化撞击”产生的“文化地震”，可能会带来“文化并购恐惧症”，这是难以避免的，是必须正视的一种“并购文化现象”。此时，“文化抵抗”的暗流势必汹涌，国外就有因“企业并购”而爆发的“反并购的文化游行与示威”，甚至以致于导致“反并购的文化暴动”，这种过激的反并购的“文化运动”是一种强烈的“自我文化保护”，处理起来相当棘手，只有借助法律手段了。不过，笔者认为，不是万不得已，切莫用之。 企业的“文化并购”就是一场实实在在的“文化战争”，是“主流文化侵略者”不得不采取的一种强硬手段，不可示弱。因为，无谓的示弱只会遭遇被淘汰、被消灭的命运，合理的抗争是必由之路。 企业并购是企业高层之间的一场“多意义的博弈”。并购双方高层的价值理念、个性特征、处世风格和料理事物的手法等迥然不同，他们之间达成的思想统一，决定着企业并购的成败。关键问题是，并购方不能仅仅考虑对方高层的个人态度和意愿，而应该多加考量对方全体或至少是绝大多数人的意见，如果对方高层“只顾自己的生，而不顾他人的死”，笔者认为，这种企业并购过来后也没有多大的价值了，因为，企业主必须是一个负责任的人。如今的企业并购不可仅“挽留高层”，还必须“挽留核心团队和核心员工”，最好是保留原企业的现状不变。思科公司在并购的70多家企业中，实施“无裁员政策”，实践证明是非常能够成功的。可见，“人品如企品，人道如企道，人命如企命”。因此，只有双方高层都认同的“文化并购方案”才具有真正的实施价值，这一点是许多并购企业没有注意到的大问题，也是一些并购方案失败流产的主要原因之一。 从某种意义上说，企业并购就是“并购人”，而不是“并购物”，这是“以人为本”的价值理念。“并购人”根本就是并购人的思想，成功的可叫做“并购到了人心”，失败的叫做“没有并购到人心”。“人心隔肚皮”，这层“肚皮”就是并购的障碍，只有文化的渗透力才能突破这道障碍，才能成功地“并购人心”。 在“文化并购”的“实施期”，可以根据“文化如球理论”的如下“球理”进行更为进一步的操作。设立一个“文化教练”，在“文化并购”的“全赛程”中，对“文化并购球赛”进行掌控，适时合宜地执行“文化并购暂停”和“文化并购的指导与新的战略布置”。对每一个人进行“接传文化球”、“控制文化球”和“投中文化球”的基本训练。在每一场“文化并购球赛”中，应该有一次“文化半场小总结”。而在“文化并购球赛”结束后，应该来一次大总结。 一般来说，企业并购的时期比较长，可分为“文化并购常规赛、季后赛和总决赛”，这就相当于企业并购的前期研究期、中期实施期和后期收获期。如此费笔墨来阐述的目的在于“强调企业并购中文化整合的重量和分量”，要把文化整合当成一个常量，要引起企业高层和执行层的高度重视，把它当作每天必做的工作来对待，这也应是企业并购中的一个最常见的文化现象，直到企业并购进入到两家企业的文化“貌合神合”的时候才能告一段落。 三
在“文化并购”成功实施后，企业并购自然而然地进入相对稳定且时间较长的“文化并购收获期”。在“文化并购”这个“新文化”的生长过程中，文化之中必然伴随着“麦子”和“稗子”的共生，在收获的时候，不能一股脑地照单全收，而应该是“汲取精华，摈弃糟粕”，“存真去伪”。同时，应该进行“文化盘点”，应该一条一条地整理和总结每一个“文化账目”如“文化支出”、“文化收入”和“文化应收账款”等，力求“文化收入”大于“文化支出”，尽量杜绝存有“文化应收账目”等情况。 在“文化收获期”，要重视“文化成果”的光大与保护。因为，辛辛苦苦、来之不易而成功的企业并购中的“文化硕果”是一份宝贵的“文化知识产权财富”。可以为之申请“文化并购知识产权”，用法律加以保护。将之“数据化”和“物理化”后存入企业的数据库和档案库，作为企业今后再并购的第一手参考资料，或是可直接移植的“范例真本”。也可以在“文博会”这样的大型展会中将之展现，或可将之作为“企业并购的文化财富”奉献给社会和企业，这是再通过“文化营销”为企业赚得一笔不小的“文化资产”。 在企业并购的“文化收获期”，更要重视“一边收获，一边扩大文化战果”。在企业的内部、企业的上下游之间、企业所在的行业中、企业所处的独特的社会文化环境中，特别是在企业的消费者之中进行“文化战果”的有效传播，以形成一种带有“企业标签价值”的“文化磁力场”和“文化有氧气”，以这种“有吸附力”的企业文化去吸引消费者，以这种“有氧气体”的企业文化给消费者营造一个清新的“消费文化氧吧”，让消费者文化之并为之文化。企业文化包含企业的一切，它是一团气，要凝聚在一起，不可分离。如果硬要剥离一点跳出企业文化之外的东西来，就把这团气给吹散吧。企业文化这团企业气，是企业的生命之气，在企业成长的过程中，企业要好好地“动气”、“护气”、“运气”、“生气”、“养气”、“用气”，要把握好时气，调动好士气，让企业这团气冲天入地。 一言以蔽之，在企业并购大计中，只要文化有收获，企业其他的收益一定也会大有斩获的。但需要切记的是：“文化不和，并购难成；文化不和，放弃并购。” 总之，企业并购的文化整合在经过“研究、实施和收获”这三大时期后，企业并购的文化也就“胜利大会师”了。
