爱华网因此在初始阶段，绝大部分建材厂家都采用了这种渠道模式，快速的完成了全国范围内的渠道建设，“有钱大家赚，见面笑呵呵”。
在这种渠道模式中，代理商是最为关键的一环，起着承上启下的作用，厂家只要在一个省或者省级区域指定一名总代理，分销商的选择、开发、帮控、督促，终端管理，都由代理商负责。而厂家的各种销售政策、促销活动、管理规范等都是通过各个代理商传达到全国各地的上千个分销商上再在各个终端上实现的，企业在区域渠道管理中起的只是辅助作用。
然而随着建材市场的日渐成熟，这种渠道模式在大好形势下被掩盖了的弊病也渐渐浮出了水面。随着竞争程度的日益加剧，建材行业对于分销商本身的市场运作能力的要求也进一步加强。由于行业惯性的影响，分销商习惯了以往等客上门的坐商经营模式，市场实际操作能力普遍较弱，面对日益精细化的市场操作无所适从，急需代理商层面的帮扶与督促。
但是，应该承担区域管理平台角色的广大代理商普遍还是家族式管理模式为主，老婆管财务，老公一个人既要管直营店又得管分销。算上导购员，业务员手下一共也就“十几个人来七八条枪”，没有能力、更没有精力对分销商进行真正的深度帮扶。
实现所辖区域的“精耕细作”，无法胜任这一承上启下的关键环节角色。出现了厂家急死、代理商忙死、分销商糊涂死的“共输”现象。
无疑，代理商目前尚缺失公司化运营的基本职能和必要资源——
61656; 缺乏公司化运营的组织结构；
61656; 缺乏公司化运营的人力资源；
61656; 缺乏公司化运营的管理制度；
61656; 缺乏公司化运营的基本策略；
61656; 缺乏公司化运营的基础手段；
61656; 缺乏公司化运营的必要资源；
61656; 缺乏公司化运营的运营机制；
61656; ……
如果健全以上公司化运营的基本职能及必要资源，是NB地板需要首先解决的问题，并将此落实在运营的动作分解上。
