爱华网真有这样一个老板，年轻、精明、感性，他的公司在五、六年的时间里从小作坊讯速成长为年销售2亿多元的明星企业，他在公司的销售网络基本建成之后，就很少出差了，他将旺盛的精力和活跃的思维投入到公司内部管理上，而他的管理手段过于深奥，让大家如坠云雾之中，我记录下一些他的做法来共同感受。
他说公司变大了，组织架构确实需要制定，于是召集幕僚开始策划，幕僚交上去的方案也很快就批准执行了。过了几日，他感到架构中没有顾及老功臣的贡献，于是收回修改后再发布；又过几日，他感到组织架构对企业未来的规划不足，于是加上了企划部、投资部,也将销售部改为营销部后再发布；一些日子之后，他感到按现在的组织架构，自己管不到的东西，连老婆和小舅也管不到了，认为这样失控还是不行，于是再次修改发布；几日之后，又觉副总岗位配置过多、机构雍肿、层级过长、也不理想，还是要改；幕僚们提出长远考虑、综合制定时，他说还是要重点考虑，其它都是次要因素可以暂时不管。如此这般提出十五、六个方案，时间也过去两个来月了，许多方案的思路已经是轮回反复，幕僚们也感到“江郎才尽”了，但就是无法“顺产”。在两个多月里，老板倒是从门外汉变成“专家”了。幕僚们再听到组织架构的话题时都避之大吉了。
这样的公司，谈薪资制度当然过早，但薪资政策还是有的，毕竟每个月都要发放工资，当然，薪资政策的变化不象组织架构变化那么快，但每个月至少也要两次，遇到有员工急辞工了，要调整扣款力度；遇到招工困难了，要调整与外界平衡；遇到工伤发生了，要调整缴交保险费；发现工人的计件工资涨了，又要调低；遇到淡季了要调高、遇到旺季了要调整、遇到年初要调整、遇到年终要调整，亲自下车间看到工人辛苦了要调整、打听到工人不为公司义务卸货了又要调整、公司盖新厂房了要调整、公司要还贷款了要调整，总之，外界因素变了或自己的心情变了，薪资政策就要调整。
对管理人员的工作岗位频繁调整是他最拿手的一出好戏，公司里没有一个主任、科长或经理，能够在一个岗位上干满一个月的。每个人都要在短时间内从一车间到二车间到三车间再到四车间五车间，再到仓库再到物控再到品管再到生管等公司现有的岗位，不管你懂不懂和会不会；调令可是迅雷不及掩耳，都是实行今日公布明日到位后天正式上岗；对于职位方面的安排，每个人都必须经历从副主任做到主任做到副经理做到经理再倒转的过程；每个人还要学会在岗位的不断调整中，保持绝对服从和无动于衷的心态；每个人都要做好莫名承担失败责任的准备、也要做好随时奔赴新任的准备、更要做好重新赴任旧职的准备。
几番折腾之后，公司里所有管理人员尽显疲惫和麻木之态！而老板活力和公司活力又能保持多久呢？这样的公司，今天似一颗新星骤然升起，明日似一个大物颓然倒下。
