彼得.圣吉 彼得•圣吉-的中国缘



1994年,《第五项修炼—学习型组织的艺术与实践》有了中文版。几年内,学习型组织的热潮就在中国迅速扩展开来。一时间,圣吉和学习型组织成为社会的热门话题,不少公司把它看做是克服发展瓶颈的良方。同时,学习型组织在实践推广中出现的问题也引来了阵阵质疑,批评它“水土不服”的声音也渐渐抬头。但无论肯定也好,质疑也罢,一个事实都已经无法否认,彼得8226;圣吉和他的理论都已经移植到中国来了。  谈到学习型组织在中国的实践,不可谓不多。在山东,莱芜炼钢厂建立了第一家学习型炼钢厂;在江苏,江苏油田形成了中国第一个学习型油田;在上海,同济大学缔造了中国第一个学习型学院;同样在江苏,南京凤凰台饭店成为中国第一个学习型饭店;在浙江,杭州华东医药集团成为中国第一个学习型医药集体;在安徽,合肥江淮汽车制造有限公司成为第一个学习型汽车制造企业……这样的例子,不胜枚举。今天,建设“学习型社会”已经成为国家高层的号召,企业、政府、事业、社团,甚至包括街道社区和村民小组,各类组织都争先恐后地把“学习”付诸实践,蔚为壮观。  就在这种浪潮中,圣吉本人也登陆中国,传经布道。2002年9月26~28日,首届学习型组织国际论坛在北京举行,圣吉第一次来华。2003年7月和11月,他又两次访问中国,在复旦大学和北京大学发表演讲,并会见上海市政府官员,探讨如何在上海建造学习型城市。2003年11月21日,台积电董事长张忠谋就“再造学习型”的议题与圣吉展开对话。张忠谋代表的是追求科技发展与不断获利成长的企业界,圣吉则从人文社会关怀角度提出对科技和增长的反思。此后,圣吉频频来华,不是讲演报告,就是论坛对话。其中比较有代表性的,有2005年11月在浙江大学与新儒学名师杜维明关于人类文明发展前景的对话。在某种意义上,圣吉在中国比在美国还要风光。  但是,圣吉本人对这种风光非常谨慎。就在他2002年首次来华时,甚至说出了如下语言:“我不想在中国推广我的理论。我个人对我的理论是否能在中国流行并不感兴趣,我认为重要的是做,而不是说。”就凭这句话,圣吉表现出了他的睿智。  圣吉对中国的向往,并不在于他自己理论的推广和应用,而在于中国传统文化对他的吸引力。在他的《第五项修炼》中,多次引用过孔子、老子甚至列子等人(当然,这种引用并不专业,只是借古代哲人之口传递自己的理念)。20世纪80年代,圣吉结识了旅美侨居的南怀瑾,经南怀瑾介绍而对中国文化有所认识。也许,圣吉对中国典籍并不十分专业的引用,正是来自于南怀瑾把儒、道、释通俗化解说的影响。由此,圣吉还迷上了参禅,坚持每天两个小时的静坐修道。  圣吉曾经说过:“中国文化里有浓厚的学习热情。我相信一个一生都在学习的人内心一定充满了感激之情。我也相信在中国文化中对‘关系’有很强的倾向性。人们对相互关系的重要性有深刻的认识,而且他们认为工作产生的生产力和快乐同等重要。这都是中国文化中的优势。”所以,圣吉在研究学习型组织的时候,非常注意吸收中国的文化精髓。  众所周知,中国传统文化中的整体观念非常突出,重视群体,也许这正是吸引圣吉的地方。然而,中国文化的整体性,带有浓厚的混沌色彩,往往缺乏严密的逻辑分析铺垫。中国人重视群体,是以不同程度地否定个体价值为前提的,所以,圣吉的组织修炼在中国的流行,往往同圣吉的原意貌合神离。比如,我们强调整体观念时,往往不能厘清整体内含的变量和结构。我们强调社会群体价值的时候,往往主张“牺牲小我,服从大我”。然而,学习型组织的修炼,关键在于准确把握系统的反馈和变量结构。共同愿景的形成,必须以容纳和整合个人愿景为起点。因此,如果把我们习惯性思维中的整体观念用来比附圣吉的系统思考,把我们那种牺牲个性的群体认做个性张扬舒展的团队,所谓学习型组织就有可能走样。  创建学习型组织,在最基本的环节其实需要相当程度的“个人主义”。比如愿景的形成,需要从个人的坚定信念开始,以此为起点才能发展成为共同愿景。高度集权化背景下的中国文化,便很难在员工中产生共同愿景,因为企业往往会把个别人尤其是领导人的愿景,强加于所有人身上。中国社会几千年以来,凡事以家族利益和社会利益为出发点,而个人的核心价值却被摒弃,这一点,恐怕正是中国建立学习型组织的障碍所在。学习型组织理论中的自我超越,要求个人能够创造性地进行学习,以自发性的动力超越自我,实现自我,从而实现群体的价值。团队学习要求个人努力能够有效转换成团队力量,但并非要求外在纪律式的一致约束。因此,学习型组织对团队的重视,其要义不是在抹杀个性的基础上寻找一种“共同”,而是合而不同。在这一点上,学习型组织倘若真要扎根于中国的“土壤”,尚有待时日。

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