爱华网明确继任计划的关键职位及其要求、评估和确定储备候选人、为候选人制定发展计划和确定继任者，是制定继任发展体系的三个关键步骤。它可以确保家族企业随时有一支优秀的后备人才队伍，并保持企业发展和管理的连续性。
经过二三十年的发展，中国家族企业的传承问题已经成为当前企业界的重要话题之一。全球第一CEO杰克·韦尔奇谈到交接班问题时就曾指出，对家族企业，不论是选择子女还是职业经理人作为接班人，他们一定要时刻充满激情，并能带领企业向前发展。另外，高管的人选一定是来自内部而非“空降兵”，需要有足够的时间去考验、发展、磨练，才能判断他是否是最合适的人选。
据不完全统计，在美国，50%~70%的高层管理人员都来自组织内部。例如，GE有85%的高管人员均由内部提拔产生。像宝洁、IBM等因其完善的人才发展计划也被赞誉为经理人“黄埔军校”的企业，拥有着先进的人才理念和继任体系，在市场竞争中遥遥领先。
而今，虽然中国企业管理水平的日渐成熟，家族企业的管理也趋向于科学系统，但对于大部分家族企业而言，它们在继任人才发展上还停留在“看上去很美”的阶段。
事实上，对企业而言，建立继任发展体系能够确保其随时有一支优秀的后备人才队伍，保持企业发展和管理的连续性，并缩短填补职位空缺的周期。继任计划的目标不只是为家族企业的某一岗位设定候选人，更是为企业培养大批优秀管理者，以满足企业发展的需求。
那么，领导者应该如何发现、培养、锻炼自己的继任者呢？
如图表1所示，建立这种继任发展体系，让内部人才真正流动起来，将是有效的方法。
明确关键职位和能力需求
搭建继任发展体系，首先就要从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确继任计划的目的，确定需要继任的关键岗位及岗位要求。
筛选关键岗位
企业在培养关键人才时，如果只顾着发掘和培养顶尖人才，关注公司领导者、副总裁等职位而忽略了其他在公司运营中至关重要的岗位，其实并没有抓住继任计划的重点。较为可靠的做法是先确定出战略上不可缺少的职位，再大力投资，以确保合适的人在合适的位置上做正确的事。
通过岗位评估来确定关键岗位，从而识别核心人才，是制定和实施核心人才继任计划的重点。确定关键岗位时，需要结合企业战略和行业发展特点，评估组织流程设计的合理性和必要性，确定岗位的重要性和人才供给的特征。从定性角度来说，关键岗位通常有如下几个参考标准：
第一，组织的关键业务，对组织的未来发展起着至关重要的作用。
第二，关注未来3~5年的战略方向和人力资源规划，预计新的部门和职位。
第三，具备特殊技能，培养周期长，在组织发展中替代性差，且需求量比较大。
第四，较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘。
企业还要仔细思考一下：内部哪些职位是与企业的核心能力紧密相连，并对企业的未来发展与战略实现起着举足轻重的作用？通常，这些职位就是企业要确定的“关键性部件”，也是需要制定继任计划的职位，注重关键岗位的动态适应性以及培养的后效性。一般而言，这些职位不管是在家族企业中还是其他企业，均属于中高管理层或专业技术岗位。
梳理关键岗位能力模型
不同的企业战略目标和核心能力对企业核心人才的知识结构能力要求和技术水平等组织特征的要求是不同的。例如，一家以产品为战略导向的企业，其核心能力更强调产品的创新、研发能力以及产品领先上市的能力，其关键岗位也主要集中在研发部门和销售部门等。企业的战略和核心能力只有转化为对关键岗位的职责，才能保证核心能力的构建和战略目标的实现。
因此，确定关键岗位识别核心人才首先要明确企业战略和核心能力需求。一般来说，企业会通过建立能力素质模型来进一步明确关键岗位对于人的要求。素质模型往往包括了对管理能力、专业技能和核心价值观的分析（见图表2）。
在确定胜任特征时，企业可以通过行为事件访谈法（BEI）对人员从内在到外的显胜任特征进行综合分析，其内在特征（如工作动机和自我评价等）也要考虑在内。如果希望素质模型更贴近组织需要，并最终能够应用落地，则要求人力资源管理者对企业管理基础理论与方法、能力素质管理、心理测量等基础方法有较深入的掌握和了解。此外，他们也要熟悉企业业务与技术特征，以确定企业核心竞争优势和关键成功因素，找出与竞争对手的差异。
在梳理素质模型中，企业需要以企业战略导向来梳理关键岗位模型，能力模型要与后续的评价与培养相结合。但是目前很多企业的能力模型重外显特征，轻内隐特征，或者单以过去的表现为基础没有考虑未来发展，这是企业需要关注的问题。
评估和确定储备候选人
核心人才继任计划的目的是发现并追踪高潜力人员，为关键岗位培养合格的继任者，在这里，评估现状及确定储备候选人将是培养继任者的先决条件。
盘点现任者和差异分析
关键职位现任者与职位能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效管理体系高效运作的结果及能力模型。结合战略，围绕管理能力、专业技能和价值观综合评价，回顾该员工历年的业绩表现，运用适当的能力评估工具对现任者能力进行测评，用合适的工具来判断核心价值的符合程度，将有效地判断现任者和岗位要求的差异。随后，企业可根据现任者的评估结果，对人员进行分类，并制定相应的发展计划。
对最佳者，应考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划。
对中坚力量者，应给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平。
对表现尚可者，应保留原位，适当考虑其下一步发展机会，并帮助其提高能力或业绩水平。
对绩效不佳者和失败者，应给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。
根据现任核心岗位的人员基本状况，企业便可结合战略发展需要，调整人员需求数量，制定候选人的筛选标准。
提名与评估候选人
在确定关键岗位、确定岗位能力模型以及了解现任者的能力差距之后，可以使组织内的高层对关键职位的目前人才状况有一个深度了解。这样一来，企业便可在关键职位的继任计划中，选拔有潜质的人才作为关键职位的继任候选人。
挑选合适的继任者往往通过内部提名实现。首先，人力资源部要由公司高层及各主要业务单元的主管，根据事先规定的标准确定提名人。提名标准通常会包括两个方面，一方面是最低学历、最低任职年限等硬性标准，另一方面则是基于岗位分析的能力素质模型，例如领导力、商业能力、价值观匹配、发展倾向等。
根据员工绩效评估结果，结合各直线经理推荐的高潜质员工，从而确定进入公司人才库员工的名单。之后，再由公司高管从人才库中挑选出可能成为继任者的备选名单。挑选过程中，人力资源部应与直线部门管理层进行讨论，以便清楚地了解员工的能力、行为和业绩，明确其发展潜力；另外，选择候选人时还应注意他们的原有岗位、职业背景和企业价值观，以确保员工的晋升符合职业发展的规律。一般来讲，公司应尽量选择有相关经验的员工，候选人数应是最终选定的储备目标的2~3倍。
除了考虑继任候选人的以往的业绩和能力水平之外，公司还要评估他们是否具备胜任继任岗位要求的潜质，即评估其所有的专业能力和管理能力。这样做，不仅可以掌握他们在目前职位的能力要求的达成情况，而且可以了解他们目前能力水平与未来职位的能力要求之间的差异。
在挑选高潜人才时，在界定人才的标准基础之上，评价手段的选择也是需要关注的。除了经理提名，还需要关注更多客观化指标，例如测评、3600评估以及评价中心的结果，帮助企业评估管理者的领导力潜质。
制定候选人发展计划
储备人才的名单和方向明确后，企业就要为他们建立相应的个人档案，跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。为了促进候选人的发展，公司还要为他们指派导师，与其交流思想、提供个人发展建议等。
根据继任对象的评估结果，导师有必要“因人制宜”制定发展计划，帮助候选人进一步提升，缩短与继任职位要求的差距。在这里，常用的培训方法包括：在职训练、跟随训练、跨职能轮岗/转职、项目训练、公司组织的课堂培训、代理某高级职位、导师指导、3600反馈、参加MBA课程/外部培训机构举办的管理课程等。
在制定候选人的发展计划中，常常会发现这种情况：候选人发展过程无跟踪、无记录、无人辅导、培训无目标，培训成本过高、脱离企业实践等。因此，为候选人制定职业发展计划时，就需要注意以下关键点：
·管理者要以人才发展为己任
·候选人个人的发展动机需要关注
·候选人的发展要以制度和流程为保障
家族企业继任也好，其他企业的继任也罢，继任都是一项长期工作，须建立规范、稳定的流程。搭建继任发展体系，组织必须构建一个机制，以确保对候选人有客观真实的评价，这样才能源源不断地产生新的候选人，推动候选人能够持续地成长，从而形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程。
