案例分析:员工神秘失踪,“狼”从哪里来?



  在人才流动日益频繁的今天,员工跳槽已是司空见惯的事。如果说个别员工的出走,企业尚觉无关痛痒的话,那么一个团队的出走,任何企业都不可能无动于衷,因为它产生的后果对企业有可能是致命的打击。

  2005年9月,H公司的副总、项目总监、咨询师等数十人接连辞职。在离去的员工里,副总杨峰是重量级人物,让老总张俊有“断臂”的不舍,可无论他如何挽留,都无济于事。他们的去向为什么如此坚决?自己从来都不摆老板的架子,给予他们的薪水也不低,还经常送他们去培训。员工的辞职理由闪烁其辞,当张俊试图联系他们,以找出他们辞职的真正源头时,却发现多数人都不接电话了。张俊有些恍惚,难道自己的公司进入了金三角?亲手培植的员工,被神秘的力量卷走了,从地球上消失了……

  H公司从业6年,是北京一家专门从事管理咨询、战略导向型的综合性公司。员工从最初的六人发展到百人,在竞争日益激烈的环境里,其业务一直保持着难得的增长。虽有同类公司虎视眈眈,H公司的人脉和良好的口碑一直让他们无可奈何。每到年终,张俊最开心的不是财务的数字报告,而是员工的忠心和客户的拥戴。鉴于团队的优秀,张俊也从不吝啬奖金。张俊的仁义,的确在很多年里,帮助张俊打下和巩固了江山。

  这个一直幸福着的老板,在2005年的秋天,却遇上了冰雪--在薪酬、培训都不弱势的情况下,是什么力量让他们陆续离去?一向推崇“仁义用人,仁义待人,仁义留人”的张俊,眼睁睁看着“仁义”一个个消失,不禁愁上眉头。

  带土移植,浮出水面

  三个月后,在张俊去参加某乳业公司的竞标会上,他看到了杨峰,昔日的部下,而今却成了竞争对手。虽然张俊已经有了预感,但在事实面前,张俊还是忍不住心头的难过和恼怒。

  杨峰刚进H公司的时候,只是一个普通的业务员,张俊亲手提拔并重点培养了杨峰,想着当时衣裳褴褛的员工杨峰,再看着今日春风满面的对手,张俊后悔自己的“养虎为患”。让张俊更为难堪和失望的是,人群中的杨峰显然看见了张俊,却一幅漠然、不认识他的样子。和张俊同去的员工看到坐在他们对面的人是那么熟悉,表情却那么冷淡之后,都唏嘘不已。

  尽管张俊在最终赢得了这个客户,他却无法想象杨峰,自己的员工,为什么突然就成了自己的竞争对手?

  当员工离开公司,开始他的创业之旅,引进几个人员加上内部慢慢培养的模式已经被证明是行不通的,最起码发挥作用的时间显得比较滞后。于是开始有一些“带土移植”的做法,就是在将一棵参天大树挪位的同时,将其根部的土壤一同移走,以保证大树在新环境中的存活率。这是时代发展的必然产物。“带土移植”保证了整个一个团队在改变环境后的相对稳定,同样也能在很短时间内按照团队惯性将工作迅速展开。

  这个对手对自己是知根知底的,作为一个老板,,恐怕没有人会愿意看到自己的公司发生这样的现象。如果说流失了一个核心高级管理人员是公司可以接受的成本,那么这个流失的人员同时带走一个团队,对企业则是一个难以弥补的损失。

  事实上,和这位“痛苦”的老总一样痛苦的人已经越来越多,因为干将的叛逃正在成为企业新一轮人力资源危机。许多年前,一位著名的企业家说:你可以把我所有的财富拿走,只要把我的人留下,10年之后给还会有今天一样辉煌的企业。但是今天,人才的集体叛逃,显然给企业带来的是致命的打击。从长远来看,他了解公司的战略,短期来看,他原来负责的一系列业务将受到重大损失,还有,他直接让原来的团队人心涣散。

  狼从哪里来?

  张俊迅速召开了“冰点”风暴会。他用冰点这个没有温度的词语,来告示大家,公司遇到的麻烦非同小可。在张俊严肃的表情里,会议室里的每一双眼睛都空前的紧张和认真:

  “杨峰肯定是为了钱!谁当老板都是为了钱,就算咱们在他原来的薪水上给他加一倍,又怎么样?他捧的还是个银饭碗,而当了老板,捧的可是个金饭碗啊!”

  “我看未必,以前张总对杨峰多有照顾,咱们大家都有意识的给他脸色看。怕他得意忘形,怕他抢走我们的资源,怕他在张总面前说我们坏话,我们都不理睬他的,你们忘记了吗?”

  “杨峰是不是在报复我们以前给他穿的小鞋?那么,张总对他很好的,他为什么还要这样呢?他自己辞职,自己当老板随他去,他老挖我们的员工,是什么意思啊?”

  “怕什么?随他折腾,我们进一步提高员工的工资。这年头,谁不喜欢钱啊?”

  “我们派个卧底过去,他们瞄准那个客户,我们就跟进那个客户。争取让他一个客户都没有!他没有客户,他拿什么支付办公室租金?员工工资?到最后,他自然就是个光杆司令!那些员工,没准还会主动的要求回来呢。”

  “我们不应该觉得奇怪,到处都在呼叫着要进行“扁平化”。在这样的组织构件中,个人的作用愈来愈被重视。同时,员工已经改变了在一个企业呆一辈子的想法,从前对企业或者是对老板的“忠诚”已经变成了对职业本身的“忠诚”。员工只要具备了职业的能力,已经不在乎给谁工作了。地球离了谁都转,咱们公司人多马壮,走几个算什么啊?”

  “是不是我们公司的制度老化?跟不上时代的变化了?”

  “道不同不相谋。高管往往在公司中独挡一面,对于公司战略以及公司运营会形成自己的见解与主张,也会在管理公司的过程中形成了自己的管理思维以及行为模式。当他发现自己和企业最高领导层在这方面存在歧见、冲突而自己又坚持己见时,就会考虑选择离职,或者感到与更高管理层的关系不和谐等,也会选择离职,正如所谓道不同不相谋。”……

  大家的发言,虽然纷乱,却如冷水般浇醒了张俊。这些年,他一直骄傲着的太平盛世,竟然是外强中干。张俊一直不相信创业难,守业更难。而眼下的境况,让他清醒了。

  张俊是被现实给逼到了“创业阶段”--他决心从头再来,用创业时的勇气、拼劲,把公司的痼疾一一铲除。尤其在张俊得知杨峰公司目前条件艰苦,连空调都没有,给予员工的工资普遍不高于H公司,而依然有员工“明知山有虎,偏上虎山行”的时候,张俊更坚决了自己整治公司的决心。而想要知道公司生了什么病,最简单的就是找到杨峰离开公司的原因,张俊不相信,杨峰仅仅是想当个威风八面的老板而离开H公司,并带土移植。

  杨峰进H公司的时候,是一只羊,张俊记得很清楚,这只羊在公司里,从来都是埋头工作,任劳任怨,是张俊最得力的助手,深得杨峰信任。那么,这只羊,是如何变成狼的呢?只要把羊儿喂肥了,羊儿就会乖乖的跟着自己走,这是张俊的座右铭。可无论是加薪还是升职,杨峰并不快乐,张俊曾以为,杨峰是嫌弃自己给的薪酬少,因此就一年年的增加。可杨峰为什么在最终,还是离开了H公司呢?张俊总结了大家的的发言,又借助各种渠道,包括通过第三方方式,获取了杨峰离职的最真实信息:

  1、杨峰尽管是一人之下,百人之上的副总,却因为自己的平民出身,而受到公司高层间的排斥。在H公司的日子,杨峰一直是公司里最勤奋的职员,也因此被老板信任,但同时,这也是坏事。高薪就要有高的绩效,高薪意味着更多的付出,不管杨峰怎么努力,还是承受着来自公司上级、同事、下级,以及自己诸多的压力。表面上,杨峰风光无限,但是在工作中,杨峰的发号施令,总是被无形的力量给包围,很少顺利的得到执行。

  2、H公司的业务年年增长,杨峰越来越疲倦,公司的体制老化,所显现的弊端随着业务一期增长。杨峰也曾给张俊谈过,可张俊一笑了之,十人九病,公司也一样啊,我们要慢慢成长,我们不能从六岁一下子就长到20岁吧?在杨峰看来,小病不治,大病难治。这种观点在老板的逻辑里,却不被认可。

  3、杨峰在H公司,工作的很累。这种累,不仅仅是工作忙碌,更重要的是心累。在公司里,总遭遇挑衅,使得杨峰终日都要小心翼翼。这双重的累,加速了杨峰的离职步伐。在实际生活中,员工之所以愿意在企业工作,看的并非只是收入,更重要的是工作氛围,杨峰在H公司长期的精神紧张,使得他早早厌烦了这份工作。离职,就是情理中的事了。

  在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区,低于舒适区或高于舒适区30%,都会给人带来不安,他必须采取适当的行为来调节。一旦人们的基本需要得到了满足,钱就不再能发挥人们通常所想象的那样大的激励作用。当然,我们必须吃饭、穿衣和住房子,而且我们都希望得到与我们的付出相当的报酬。但是在现实生活中,将金钱作为主要工作动机的人没有几个。对大多数人而言,尊严以及和谐的工作过程比金钱更重要。

  当张俊清楚了杨峰从一只羊变成狼的过程后,心情沉重。难道自己陷入钱的怪圈了吗?只要给员工钱,员工就应该干活,应该忠诚,应该疲倦,应该苦恼和承受巨大的压力吗?

  张俊想到了以前,杨峰在工作中遇到问题,总是和张俊絮叨。但是张俊总觉得是小事,公司里有博弈是正常的,更错误的认为博弈会促进公司的成长。如果一切重来,张俊想着,他要把杨峰当成兄弟,而不是简单的给杨峰加薪再加薪了,应该和杨峰做朋友,了解他的苦闷,帮助他树立权威,而不是一味的敷衍。

  四面埋伏,生路何在?

  如果说杨峰是被“逼”上梁山,那么,跟随杨峰的员工又怎么解释?张俊迅速进入了另一轮调查。在这个过程里,在暗流涌动的水底,H公司的缔造者张俊,逐渐看清楚了H公司随着公司增长而增长的一个个痼疾了……

  1、主管权力过重。

  H公司给各个部门的主管充足的权力。这种权力的负面作用是,树大招风的杨峰和主管沟通的时候,经常遭到排斥。那么,杨峰只能和中下层员工靠拢了,以取得中下层员工的支持。所以杨峰的决策,尽管被高层甚至老板常常的否决,也依然阻挡不住杨峰的威信在中下层员工间的蔓延。毕竟,在公司的众多领导中,杨峰最关心中下层员工,也最了解中下层员工的疾苦和无奈。杨峰被公司的高层孤立,可几乎所有的中下层员工,都是同情、感激和拥戴杨峰的。当杨峰因了种种原因离开H公司,给中下层员工的感觉是:唯一可以保护他们,为他们说话的人走了。他们的心也随着走了。在这种情况下,即便杨峰的公司给的待遇低于H公司,依然阻挡不住一部分员工的跟随。

  2、没有知情权

 案例分析:员工神秘失踪,“狼”从哪里来?

  H公司各个部门的主管领导,最频繁使用的就是“拍脑袋”。“拍脑袋”因为时间短,缺乏充分的利弊分析,经常让员工东奔西跑,而很多时候,都是白忙。员工对此非常反感,因为有了成绩都是领导的,有了错误全是自己的。在公司的常务事情中,员工希望自己参与共同讨论,人都是喜欢自我决定的,有参与感才有归属感,才会使工作热情度升高。每个员工都希望拥有4个权力:知情权、参与权、商量权与决定权。

  3、不被领导关心

  H公司的员工在等待领导做出决定的过程里,常被拖延。这让员工感觉烦闷,领导的决定多拖延一秒,也许就意味着他们多一分钟的痛苦。人在有足够能力的基础上,一定要求自己更多的利益。在H公司,多数领导只在照顾自己的利益,而忽视了属下的利益。久而久之,自然会出现反叛的心理。金钱的存在,是替代不了员工们对于金钱之外的东西的追求的。

  4、批评每天都存在

  H公司终日响彻着批评。不可否认,有些批评确有道理。但对待犯错误的人员,也应当采取聆听的办法,不应一味责难他们,而应给他们解释的机会。管理者不愿听取下属的意见,大致原因是认为下属能力不足,意见不具备参考价值,这实际上是个误区。下属能力较你弱或许是事实,但并非他的每个意见都不高明,有些意见可能对方案有补充作用,或者可以通过这些意见本身了解下级在执行中会有什么心态及要求。终日给属下吃药,造成员工的情绪处于紧张、焦虑状态,员工怎么会不产生厌烦的心理呢?

  张俊认识到:一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障,虽然杨峰的带土移植让H公司损失惨重,但公司也不能一味的归责于杨峰,而应该祛除自己的疾病,完善公司的制度,确保员工的利益,企业要确保员工的相对稳定,采取一定措施降低企业员工的流失。

  对症下药,成功突围

  张俊不再咬牙切齿的恨“背叛”他的员工了。从根本上说,是市场而不是某个公司在决定员工的流动。企业可以完善组织的结构,向员工提供一个与其工作相一致的工作环境。但是,谁也不能预料市场对员工的诱惑力有多大,企业不能把员工藏起来,不能控制员工不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。员工选择了来公司工作,那么帮助他们成长就是公司应尽的义务,不是公司施恩的某种结果。张俊决定对症下药,以尽快让公司恢复活力:

  做到制度规范化,加强游戏规则的透明度。

  张俊要求每一位员工参与工作目标计划的修订,并说明自己所担负的工作任务和指标,在工作中自我管理、自我约束、自觉行动。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程,这样既能加强认同感,又能为制度得到真正的执行打好基础。当手下员工遇到困难,主管能够预料他的反应和行动。使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。

  设身处地为员工着想

  一个人可以背叛他的公司,却永远也不会背叛自己的关系圈。张俊决定感情留人--人是感情动物,尤其在中国这个人情味很浓的国家里,让员工感到温暖,员工就会好好工作,即使他日离职,也不会仇恨公司,更不会“带土移植”。

  张俊制定了一系列的“感情策略”:当员工结婚时,张俊会亲自到场,并送上红包;当员工的家里出现困难时,张俊会伸出援手;主动找员工谈心沟通,让员工有受到重视的感觉;员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时,都亲自到场祝贺或哀悼;员工的家属没有工作时,公司会帮助员工给家属安排力所能及的工作等。

  张俊在了解到项目总监于飞经常出差,从而造成太太不满,家庭关系紧张。张俊马上飞夫妇吃饭,并马上把出差的事情交给了别人,这帮了于飞的大忙。张俊发现,于飞比以前多了很多干劲。企业在对员工的感情投入上,营造一种家的气氛是非常重要的,往往会收到事半功倍的效果。企业实际上并没有多付出什么,而收获的往往是员工的感动和忠诚。

  倡导自动波领导模式

  张俊了解到,员工辞职,并不都是深思熟虑的选择,很多时候都带着感性、冲动而离开公司的。而员工的感性、冲动又夹杂着他们对自己职业生涯的模糊和迷惘。张俊引进了自动波领导模式,就是营造一种让员工发挥潜力、干得痛快、干得爽的机制与氛围,造就一种吸引与激励人才的文化,从而根本保证了企业的持续发展。

  在这种模式里,张俊要求人力资源部充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,并尽可能为其提供富有挑战性的发展机会,创造开拓发挥的最大空间,包括授权管理和内部提升机制两个方面,即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权,提供适合其要求的上升道路,让知识员工能够随企业的成长及贡献,获得公平的职位升迁,或是创造新事业的机会,让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途,使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系,为企业尽心尽力地贡献自己的力量。

  为高管进行职业生涯规划设计非常重要,通过有效地事业生涯设计,把公司的发展与个人的发展有效地契合起来,既是为公司,也是为高管个人,实现企业与个人发展的“共赢”。

  引进公平的竞争机制

  张俊以前倡导自主、放权,就是公司里各个部门主管有权力处置或者奖罚员工,并允许先斩后奏。张俊的本意是最大化的相信属下,把公司的工作程序简单化。可让张俊没有想到的是,他的自主和放权,使得主管的在对员工的奖罚上,常常本着个人的喜好,而非效率。这就造成了员工的不满,最先是对主管不满,慢慢就发展成对公司不满。从而不认真工作。

  张俊结束了主管们的这种“为所欲为”。要求各个部门必须以工作实绩评估其能力,不允许根据上级领导的偏好、人际关系来评价员工,从而使员工的考评尽可能公正客观。员工对公司的奖罚不满意,或者有意见,可以随时找到张俊。只要有正当的理由,张俊承诺,在24小时内给予满意的解决。张俊还把自己家里的电话和手机号码公示,并承诺手机以后不再转移到秘书台,员工们有了事情都可以打他的电话。这种公开的信息渠道,让主管们有所顾忌,从而开始认真的对待属下,员工们的怨言也逐渐回落。

  加强员工日常绩效辅导,提供必须的社会支持系统。

  一个人的能力是有限的,如果一个员工老是完不成任务,而且没有人帮助他,绩效考评老是垫底,他还有激情或斗志吗?张俊命令,其部门主管在员工的工作过程里,不可大撒手,要进行日常绩效辅导。绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法,作为直线主管通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距,有利于整个团队绩效的提高,避免公司因员工“交学费”导致的损失,同时还能使员工有一种团队归属感,为其心理上提供必要的社会支持。

  酒水部的主管小张,办事拖拉,在张俊的直接建议里,小张改掉了这个毛病,尽管他经常会为了业务难题而焦头烂额,可只要员工需要他帮助或者是决定什么事情,他会立即停下正在做的事情,马上给予员工帮助,其他部门的主管也逐渐改掉了拖拉、敷衍的坏习惯。

  半年后,公司焕然一新,杨峰已经不成为公司的威胁了。公司的进步,在多个客户的续签单子里被证实。张俊心中的石头,却并未放下,他要一直盯着这块儿石头,让自己时刻记住,以促使自己不被表象迷惑,他要当个好老板,当一个真正“仁义”的老板,当一个真心去关心员工的老板,特别是对于高素质人才,更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛,而管理者就是这个气氛的缔造者。物质利益固然是发挥积极性的基本因素,但精神需求也是一种巨大的推动力,是较物质需求更高层次的需求,可以持久地志作用。

  张俊是军人出身,曾认为,在战场上将军在待在后面,让军队往前冲,在商场也一样。在经历了叛变风波后,张俊认识到:部队的纪律是好的纪律,也是不错的领导的方法,但在商场中,或者说在商场中的某些时候,这是行不通的。领导不可以呆在队伍的后面,而是要站在员工的前面,并跑在员工的前面去领导他们,关心他们,让他们清晰地看到企业的方向,也看到自己的方向,从而最大限度的保证企业正常地成长、发展,与壮大。

  

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