厘清财政权力的边界 “无为而治”的权力边界



     福特曾有句名言,“我们雇的是一双手,怎么来了一个人。”言外之意,工业企业不仅不考虑个体作为人的需求,并且假设大多数人天生会偷懒,才有了管理者竭尽所能控制、监督被管理者。

  但任何一个组织都存在着A与B两面管理,A面假设人是天生偷懒的,管理者必须使用规章以及绩效考核约束他们,也就是“有为而治”;相反,B面则是假设任何人哪怕十恶不赦的歹徒,也有善良勤劳、积极主动工作的一面,你让下属成为英雄,你就是英雄中的英雄。

  因此,一个企业组织究竟“有为而治”还是“无为而治”,本质上来自我们对于被管理者的人性假设:假设人天生偷懒,就会“有为而治”越来越严厉;假设人性善良,就会“无为而治”,自由发挥聪明才智。

  绩效从哪里来?

 厘清财政权力的边界 “无为而治”的权力边界
  虽然工业时代“有为而治”命令式管理已经成为历史,但是,许多人并不相信“无为而治”能够带来组织绩效,甚至有人担心没有了控制与监督,人天生偷懒的一面会被无限放大。

  那么,一个企业“无为而治”,能够带来组织绩效吗?

  特别值得注意的一点是,海底捞没有绩效考核,但却创造出了令人羡慕的组织高绩效,这本身就是令人匪夷所思的事情。那么,它是怎样做到的?我们忽略了一个事实:海底捞是一家非制造型的服务类企业,它的员工与员工之间,并不存在上下道工序间无缝衔接,换言之,它的员工是与顾客打交道,而不是与员工打交道。

  这时候,条条框框反而成为了累赘。譬如,服务员看着家长边涮火锅边喂孩子忙不过来,就主动帮他们喂孩子,这种事情,只有在不设绩效的组织中才会发生;因为没有哪一家企业会将服务员帮忙喂孩子,写进组织绩效考核的条款规章中。组织不设条条框框的限制,反而给员工主动性留出了创造空间。

  因此,只能有一种解释:没有了绩效考核的约束与限制,反而让海底捞员工基于良知的“自管理”发挥到了极致。

  我们也可以这样来理解:每一个个体身上都蕴含着两种力量,一种是来自他人强迫式命令的 “他管理”;另一种是个人自觉自发的“自管理”。前者是工业时代体力劳动者的管理法宝,后者是服务时代个体决定组织成就的管理逻辑。我们之所以期待着个体价值的凸现,并不是出于解放人性的人道主义精神,而是顾客的服务时代,发生了180度的大转弯,顾客满意度决定了企业效益。只有直接与顾客打交道的服务员,才知道怎样做才会令顾客满意。企业管理逻辑也被彻底颠覆:员工独立自主空间越大,顾客的满意度就会越高。

  相比之下,典型工业时代的制造型企业组织,都是流水线式的流程型企业。事实上,长期以来,工业组织强制性地压迫员工个体的服从,是一个不争的事实。由于工业组织存在着上一道与下一道工序无缝衔接,个体只需要服从并按部就班地工作就足够了,个体甚至连无私奉献都成为了多余。这也直接导致了“组织压迫个体有理”的管理命题。所以美国社会学家威廉·H·怀特才会得出一个令人惊异的结论:组织才是一切,而个体什么都不是。

  组织绩效好像方方正正的棋盘,个体按部就班而不得越雷池半步,但在真实的企业组织管理中,顾客很少按照企业绩效事先设置的方式行动。由此,组织绩效考核的狭隘性可见一斑。

  《麦当劳梦魇——社会的麦当劳化》作为一本美国畅销书,深刻批判了麦当劳非人性化的可复制性、标准化以及流水线的商业模式带给整个社会的危害。麦当劳员工成了流水线上的零件,长期枯燥的工作对人们产生异化作用,人们被迫压抑自己的情感和人性。这让人想起了卓别林演的电影《摩登时代》,里面的主人公因为长期在流水线上工作导致精神失常。曾经发生的富士康员工连环跳事件,其实就是非人性化在现实中酿成的悲剧。

  作者在书中警示我们,麦当劳化的过度发展,势必会造成这样的非人性化的理性世界,屈服于社会机器对效率的追逐。我们在追求幸福生活的过程中,不能仅仅关注物质财富的积累和生产效率的提高,更应该时刻关注人的价值和尊严。因此,对于社会麦当劳化,我们需要保持警惕。

  事实上,麦当劳化的不恰当之处,在于它将工业组织管理模式带入了非工业的服务业。我们知道,作为工业企业员工,与机器打交道而看不见顾客,而服务业则恰好相反,员工是与顾客打交道,而不是与机器。当我们与机器打交道时,情感、人性等词语显得多余;当我们与顾客打交道时,标准化的绩效数字就成为了冷冰冰的面孔。这时候,服务业的“无为而治”就开始登场了:既然我们无法规定服务员如何微笑、如何表达情感,甚至连顾客怎样算是满意都不知道……那么,好吧,一切都交给服务员自主决策处理。

  信任是否比监督更有效?

  《第五代管理》作者查尔斯·M·萨维奇认为,怀疑和不信任是公司真正的成本之源,它们不是生产成本,却会影响生产成本;它们不是科研成本,却会窒息科研的进步;它们不是营销成本,却会使市场开拓成本大大增加;它们不是管理成本,却会因内讧而使管理成本加重。

  而我们很容易就发现一个生活常识:当一个人受到尊重和信任时,主动性最大,积极性最高。相反,如果对员工不信任,就会成为管理中最大的成本。

  海底捞老板张勇对部下的“轻信”和授权,可以说发挥到了极致:为北京开店辛苦挣来的300万现金被骗子轻易骗走而不责怪和处罚员工并能安之若素;只对100万元以上的费用才签字,就这两条就是很多比海底捞规模大若干倍的大企业老板做不到,也永远不可能做到的。市场经济最大的交易成本就是由信任引发的成本,不管是企业之间还是企业内部,都是如此。

  首先,信任会让企业员工成为自管理决策高手。海底捞员工绩效如此之高,都可以理解为个体自管理决策的结果。

  而财务上的授权,其实只具有象征意义,比财务授权更重要的,在于它在员工中传递了这样一种理念:连免餐都能够做主,那还有什么不可以自己做主的呢?

  其次,信任让员工有了幸福感与归属感。事实上,人生来就是群居的动物,当员工相互关爱相互尊重,属于一个组织的个体感到无比荣耀时,美妙的幸福就降临了。我们需要生活在人群中,工作中遇到的同事和我们在一天中共处的时间最多,对情绪影响最大。你去一家餐馆,观察一下服务员之间是如何相处的,你就知道这家餐馆的管理水平怎么样。

  在很多地方,送菜员端菜上来时若服务员迟迟不接他就会骂人。在这里,送菜员有耐心,负责上菜的服务员若一时腾不出手,接菜迟了会真诚向送菜员道歉,你就能感受到人与人之间那份美妙的温情。

  因此,假设员工“性本善”,善之花带来信任并且传递正能量,相反,传统工业组织假设人天生偷懒,“性本恶”,恶之花带来组织监督与控制,以及紧张的人际关系。

  事实上,传统工业组织控制监督人,而不是信任人,有着特定的工业企业管理逻辑:传统工业组织是在管理“一双手”,而不是管理一个人。如果一双手没有了监督与控制,不仅损害产品质量而且破坏组织效率,当然,人的大脑指挥人的一双手,试图控制一双手时,也就控制了人的大脑——这也是传统工业组织付出的管理代价:消灭了人的思想与个性换来的只是统一标准化的产品,失去的是员工的个性化服务。

  因此,“无为”即“道为”,以道为本而不是以人为本,就是顺应自然规律的意思。老子说“治大国若烹小鲜”,治理大国好比煎小鱼一样,不能常常去搅动它而是依据客观规律,在适当时间、适当地点,以适当方式顺其规律促使其变化而已。

  第一,管得少才是管得好。管理实际上是对人的一种管控活动,最高境界是少控制或不控制。如果管理部下时“天天搅动小鱼”,就不是一种好的管理方法。

  第二, 管得少不是不管,而是管理者要抓住管理的关键。

  这个关键是管理者的角色定位,做自己职责范围内的事,不越权管理、不越级管理。要求企业管理者透过复杂的表面现象,洞察问题的本质化繁为简,管理才会简单化。

  第三,管得少又管得好,关键在于建章立制,将复杂问题简单化,减少例外事件,从而做到“闲”而有效。

  最后,记住这个结论:传统工业组织有为而治,员工“他管理”为主;服务类组织无为而治,员工“自管理”为主,这个管理逻辑或次序不能颠倒。

  

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