爱华网新员工培训面临的挑战 Chapter4 挑员工的凯纳
“以一敌十”的凯纳团队 一位美国前国防部官员曾说，一个钱学森能抵得上五个师！在智力密集型企业也是如此。 在选用人才的过程中，凯纳最注重的是综合性人才，坚持广度跨界的用人原则。在我看来，一个优秀的策划创意人员，应该有宽广的策划视野，因此，我们更需要我们的策划创意人员，能有多元化的市场和行业认知，这样，在今天这样的经济形势下，既是对公司人力资源的一种高效应用，也是对市场策划创意的一种有效激发。 所以，凯纳鼓励公司不同行业项目之间的策划和创意交流，以开阔客户项目的策划视野；凯纳也会鼓励员工适当地进行跨界作业，以丰富公司员工的策划创意素质和技能，把员工变宽，不断发展“跨界综合性人才”。 对于凯纳来说，这样的人才，才是凯纳之所以能向客户提供深度跨界服务的本源力量，我想，这样的人才，也会是未来策划业不断创新的主力人群。这些人才好比医院里的全科医生，相比而言专科医生比较容易招聘到，或者可以在跟别的公司合作中找到。 综合性人才的典型例子就是科学家钱学森，他不仅是航空领域、空气动力 学学科的第三代擎旗人，是工程控制论的创人，同时也是二十世纪应用数学和应用力学以及空气动力学领域的领军人。钱学森的系统工程学造诣能够让国产机械组装效果优于同样零件组装的日本机械，即使组装的零件没有一个螺丝的质量比得上日本。 这也是我们凯纳所追求的，通过我们系统的组装，把原本一般的东西系统地组合出具备竞争力的结果。即使我们团队的某个员工单独拉出来并不比别家公司的员工优秀，但是在凯纳就能发挥他们的长处。把他们组合出意想不到的竞争力来。 “三心二意”的人才观 凯纳提倡的是“三心二意”的人才观。是的，你没有听错，但这个三心二意的解释和成语字典里的略有不同。 “三心二意”中第一是责任心，这是创业者首要的成功要素，也是员工成为老板心目中“人才”的先决条件。我在给大学生开创业讲座的时候就十分强调责任心的重要性。要想创业成功，就需要具备创业能力，创业能力指的就是在为老板打工的时候，当资产不是你的时候，把自己放在更高一层的管理者位置上去思考问题，甚至把自己放到公司企业老板的位置上去。要做到这一点，没有责任心是难以想象的。 第二是平常心，因为我们现在的新员工多是80、90后。他们的特点是比较脆弱，容易遇到点挫折就转行了。在这个行业没有三年是不能入门的，干两年就夭折的人才我也不要。 第三是要有进取心，因为这个行业还是非常辛苦的，压力很大。如果没有进取心在这个行业也是没办法坚持下来的。 所谓的“二意”指的一是客户满意二是市场满意。在这两个意之间以市场满意为优先。 甚至对客户来说，他们对凯纳的认可，也必须建立在市场业绩上升的基础上，所以在客户满意和市场满意这“二意”中我们更加注重市场满意。如果在市场满意的前提下不能与客户达成一致的观点，那么我们宁愿放弃这部分项目机会。 人才培训“一把手工程” 凯纳的人才招聘中比较特别的一点在于，每一个要进入凯纳的员工我都会坚持亲自面试。在选人的时候我第一不看学历，第二我会简单了解面试者的背景，他做过什么很重要。这也是保证团队文化不偏移的方式之一。在面试时我会亲自跟应聘者介绍公司的优势劣势。进入凯纳短期内薪资不会很高，但是如果在实际工作中发现这个人才价值很高，将会不拘一格重用。现在省会城市的许多人才已经具备了统盘意识，也拥有实际操作经验，其与大城市人才的区别就是格局的大小。 为什么要坚持亲自面试？我认为总裁面试给员工带来的感觉是不同的，如果员工觉得老板不认识我，他们的工作责任感的树立是很不利的。我亲自面试会让新员工很高兴，特别有些员工在大学期间就听过我的讲课，这也让员工觉得在凯纳没有很复杂的层级划分，在工作中的执行力会变强，长此以往利于凯纳应急机制的形成。 在“三心人才”进来之后，我们会用案例对其进行培训，刚进来的凯纳员工往往是人品优于技能，而客户找凯纳更多的是买我们的技能。所以我们公司对员工也准备了相应的技能的培训，这些培训跟商学院的培训非常相像，通过案例实战培训来提升员工的能力。所以我们的员工只要能在凯纳呆下来，3年时间之后，就能够行业里独挡一面。新员工每一次做项目作业的过程就是培训的过程，第一个项目中跟着老员工学习项目流程；第二个项目会了解到原来营销策划还可以变通；第三个项目中学习到如何变通，到第四个项目这个员工就已经有一定的思考能力了。这个新员工包括我们的高层管理者都是在项目实战中逐步进步。 管理机制，合适的才是最好的 在企业生命周期的不同阶段，企业管理的做法是不一样的，就像大企业和小企业的管理方式肯定是不一样的。比如有人问，家族企业好不好？这种问题本身就很唐突，因为这个问题要分阶段。当企业本来规模不够的时候管理就不合适太过细分。 根据凯纳的实际情况来看，因为第一，我们并没有把凯纳的未来定位为一个庞大的公司，凯纳现在100多人的规模是完全可控的。在公司的拓展活动、在项目过程中我们能了解观察到每个公司员工，对每个人的性格特点都有一定的感悟。所以凯纳不需要像那些“大象”型的公司专门对人才的评定梳理一个框架和方法，这些公司可能只需要60%符合其评价标准的对象留下来就可以。而在我们公司更倾向一种师傅带徒弟的味道，我们的企业文化也是通过这种“师傅带徒弟”的方式逐步积累起来的。在这种比较人性化的方式下，我们的人员流动性也比较小。 企业靠谁来做很重要，我们更需要一些不会被书本和经验所左右的人来合作。我不会轻易地引进4A公司的高层“空降兵”，这不是费用问题，核心是我们更需要一些具备实际经验的，会从书本和项目中总结的人。如果只有技能但是观点、管理上不一致的人来我们团队，那么无疑既会让对方感觉不适，同时也会干扰我们的正常运作。 有些项目需要专业团队来配合，但此时他们是一个部件而不是大脑，引进技能就是技能。
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