母爱的力量教学反思 反思,更能带来内生的力量



     ——专访厦门国贸集团董事长、党委书记何福龙

  “董事长要有自知之明,公司不是你的,目前的治理架构决定了不能你一个人说了算。”念完《董事会》此前关于一家上市公司董事长专访报道的导语,何福龙笑了,“这句话跟我不约而同嘛。只有国有控股上市公司董事长才会说这种话。”

  何福龙2000年起任职厦门国贸集团股份有限公司董事长、党委书记,带领这家外贸企业成功转型为年营收近500亿元、公司治理广受认可的优秀上市公司。谈及此间履职的最大感受,他一言以蔽之,“董事长要做明白人”。

  批判式反思,避免制定伪战略

  《董事会》:公司起家外贸,为何把这两年的战略定位在流通+地产的“双引擎、双驱动”上面?

  何福龙:厦门国贸起先以“贸”字领衔,地产从1991年开始。2010年制定第四轮战略时,我们意识到,单纯的贸易很难涵盖所从事的行业:我们做的其实是流通。而房地产也是我们这种类型公司必然会介入的。事实上,国内外贸公司、上市公司,双主业的情况比比皆是。

  在现实中,流通、房地产有很强的互补性。流通业的特性是规模大、周转快、现金流强,但相比地产及其他行业,流通的竞争也更加白热化,如果单做流通会有很多局限性。地产的特点是要有充沛现金流,投资量比较大,周期比较长。这样一来,两个行业可以互补起来,也可以做到东方不亮西方亮。双引擎、双驱动,我想在未来几年也是不会变的。

  《董事会》:快速周转的流通资金,会否和地产业的资金需求产生期限错配,落入多元化陷阱?

  何福龙:很多MBA、EMBA课把多元化妖魔化了,说多元化是企业的死穴,一不小心就会被多元化拖垮。确实,多元化不能太散,什么都做。对企业而言,哪些是不能做的,要心里清楚。我们发展到现在,有些行业几乎不可能去做,比如酒店、文化体育;但跟流通、地产两大主业相关的延伸行业,我们可能积极介入,形成多个盈利点。

  我举个例子。美国是世界最大的轮胎消耗国,对产品质量非常重视,家庭往往拥有不同类型的车,会根据不同的时段、道路等对轮胎产生不同的需求。传统的做法是外贸企业仅赚贸易差,现在完全不同,我们在美国成立了一家轮胎公司,做轮胎设计、组织订单、转口贸易,从而提高了议价能力。这家公司成立到现在短短两年,效益不错。这也给我们一个很好的启发:在流通方面要牢牢抓住以产品为中心的思路,比如把轮胎做到极致,研究轮胎供应链中有哪些赢利点。而诸如化纤、纺织品、钢材、铁矿这些商品的链条也是很长的,我们经营了几十年,完全可以做大、做精、做细。我们现在越来越往这个方向走,攻其一点不及其余。

 母爱的力量教学反思 反思,更能带来内生的力量
  双主业之外,金融服务也大有作为。目前中国的金融服务基本被四大行、股份制银行垄断,小企业融资难始终是个难题。我们把拓展方向放在了小额贷款、村镇银行上,开办了担保公司和典当行。事实上,产融结合是世界金融发展的必然趋势。现在很多上市公司涉足担保、小额贷款,但如果面向的大多是公司本身客户之外的人,那风险比较大。我们一年的贸易量400多亿,有几千客户,其中不少客户是中小企业,我们对他们知根知底。在跟他们做生意的过程中,我们的金融体系配合起来,效果挺好。

  实施双主业战略也要做很多的减法。公司以前做鞋的出口,做得很累,而在晋江花50、60万就可以办个鞋厂参加广交会,所以这种门槛低的业务我们渐渐退出了。

  当然,双主业的形成有个过程,包括资金配置等模式融合问题,到目前还在探索,而不是到此为止。我们今年正在制定第五轮战略。前期的战略实施回顾,我给负责人定的要求是“无主题、无禁区、无边界”。初稿写得很好,挑战了原来我们的一些禁区。

  《董事会》:正确战略的制定需要经历长期实践的砥砺,这中间的失与得,您的感受一定很深。

  何福龙:我们有过不少的教训,有一些值得反省。

  首先是效率问题。除了上市公司的清规戒律,我们还要遵守国资监管办法。比如说出售一部旧车,在上市公司,可能只在一个部门老总的权限内。但是按照国资监管办法,就必须报到国资委审批。虽然在公司治理上未实现有效率的运行,但另一方面也有所制衡,减少了营私舞弊。曾经我们有个项目要引进韩国的一家公司,我们感觉非他莫属,但后来根据国资监管办法公开招标,另一家外企也来报名,竞争的引入产生不错的效果。所以,我们要主动适应国资监管,要多进行沟通。

  其次,执行层的人有时候要很好地完善、补充甚至纠正战略上的偏差,甚至挑战战略。早先制定战略时,有人说厦门国贸有几百亿的营收,怎么能没有码头,发展起来前景很好。后来我们果然将本来作物流的用地当作码头来做,经营了近十年,结果发现码头与贸易关联度并不高,经营压力巨大。正好厦门提出码头整合,我们从经营者变成投资者,码头一下子增值2.7亿。我们是赢家,但不是跟贸易结合起来的,所以不能被伪战略误导。

  再者,资源整合战略方面,公司十多年来融资两次,金额17亿,对发展是如虎添翼。资源的配置,也是战略的重要命题。但经常是资源未必真正地与有效业务组合。我们的企业精神推崇行稳致高、激扬无限。激扬和行稳之间要找到一个平衡度,踩准时代的节奏,刚柔相济。

  回到邓小平那句话,真理要被实践证明。企业要怎么避免制订伪战略,避免错误的战略付诸实践后徘徊不前的“怪圈”?企业是经不起折腾的。企业如果要等到实践证明战略正确与否,花的代价是十分昂贵的,一旦战略错误,企业可能万劫不复。厦门国贸要成为百年老店,不在于董事长现在说什么和做什么,更重要的是一个好的战略规划、实施战略的梦幻般的组合团队和良好的企业精神,包含自我批判的精神。

  《董事会》:敢于并且善于自我剖析、反思,这并不容易,尤其是对于董事长。

  何福龙:如果作为董事长你不反思,谁反思?你都反思,别人还能不反思?我们的民族、企业、个人都要不断反思,我思故我在。反思的力量是我们这个民族缺乏的。任正非、柳传志、张瑞敏令世人尊敬,其中一点就是重视反思,反思更能够给企业带来内生的力量。每年在厦门国贸的年会上,我都不歌功颂德,基本上都是批判,批判我自己,批判身边的一些现象。因为如果你不批判,谁敢讲问题?那大家都讲好的。事实上,好的不讲跑不掉,不好的不讲还真是不得了。

  做个明白人,点头不算摇头算

  《董事会》:定好战略的一个关键是科学的决策机制,董事会在这方面怎么发挥作用的?

  何福龙:董事会怎么把双引擎的战略定位好,更多靠决策机制。公司法、公司章程、董事会议事规则、总裁议事规则,上市公司的机制整合了人类文明的成果。我认为公司治理的关键字眼不外乎制衡、授权、有效运行。真正按照这些做,科学决策是有保障的,战略意图是比较容易贯彻的。这些年国贸董事会运作不错,获得了上交所 2011年度信息披露奖、2012年度上市公司董事会奖。

  《董事会》:在战略制定的过程中,你作为董事长怎么给自己定位呢?

  何福龙:在战略制定过程中,我感觉,当董事长这么多年,更多是点头不算摇头算。点头不算,因为我们有评审机构,能不能做,他们应该有很好的决断力。比如去美国成立轮胎公司,董事们会加以注意,由于完全符合公司战略,并且投资额在总裁的权限内、更多属于执行层分内的事情,董事会大可不必兴师动众地进行考察、评估。但如果工厂设立到很莫名其妙的地方,董事长就要跳出来质问。这么些年我也否决了一些跟董事会意图不符合的提案,不过不多。

  按照公司法,董事长是董事会会议的召集人。对于董事会议案,董事长一定不能打无准备之仗,至少得有七八成把握,才能拿出去审议。而在决策过程中,董事长不要轻易表态,否则人家可能就不太好说话了。

  《董事会》:做好这些,董事长需要很好地把握自己的职责边界。

  何福龙:在国有控股上市公司,可能存在两种不正常的情况:董事长很强势,内心狂野,把CEO的活干了,一人说了算;第二种情况是董事长弱了一点,可能就被CEO架空了。

  董事长最重要的是要做个明白人,能定位好自己,不错位,属于你管的事情要一管到底,不属于你管的要尽量分权给人家,把握好度。

  在我看来,董事长主要管6个方面。第一管战略。第二是对预算、财务的掌控。董事长最好精通财务,像我是搞财务出身,预算、贷款、EVA等心里有底,然后交给总裁去执行,而不是靠总裁来向你汇报。三是制度,董事长是制度建设者、维护者、改善者。比如,原来传统的述职述廉多流于形式,去年开始我们搞绩效面谈,效果不错。第四,对中高层特别是高管进行管理,知道谁可以用,谁不可以用,这个人有什么优点。国贸有160多个中高层,我能叫出每个人的名字,几乎都知道他们哪年出生、哪个学校毕业、读什么专业。第五是企业文化,董事长是企业文化的倡导者。最后一个是例外管理,董事长像消防队长,随时像120、119一样去救人扑火;同时,董事长也是协调方方面面的人。除此之外,比如合同要不要签,是总裁的事。按照公司章程,董事长可以列席总裁办公会,有空时我会参加,但是总裁主持。

  现在中国很多企业,某某人在,公司就好,人不在就不一样了。董事长是有任期的,我后面还会有很多任,我希望减少个人的痕迹。

  说到董事长的边界,我还想多说两句。作为董事长,要像古人所说的,慎独。要有良好的操守,守住自己的底线。如果道德是条河流,一个普通员工贪污,污染的只是河流的水面,无碍大局,一场雨下来,河流又干净了;如果董事长、高管谎话连篇甚至贪污,污染的是这条河流的水源。十多年来我们董事、高管从没犯过案。另外,董事长应该有使命感。我最近提出,高管要有使命感,中层要有责任感,这样员工才有归属感。

  《董事会》:董事长是个明白人,就容易形成健康的董事会文化。

  何福龙:是的,在厦门国贸,董事会文化就是规则、沟通、尊重。上市公司董事会,首先要守规矩。第二,沟通很重要,因为执行董事和非执行董事往往信息不对称,沟通是董事会很好的润滑剂。虽然要按规则办事,但冷冰冰地拿到会上讨论,是很缺人性化的。必要时可以请董秘登门拜访独董,也可以董事长私下沟通。沟通的重要目的是透明。旁门左道的项目我们不做,虽然让我们丧失了很多机会,但让董事会对我们更加信任。信赖是彼此的,忽悠只能一次,久了人家会害怕。人间正道是沧桑。

  再有一条就是平等、尊重,到了会上大家都可以发言。这么多年,我们选聘独董比较偏好学者,学者更加会用第三只眼来审视,他们对公司的房地产、内控等也有过批评。在厦门国贸的历史上,也曾经出现反对票、弃权票。

  《董事会》:最后还有个问题,您觉得国企能否成就伟大的董事会?

  何福龙:是有伟大的董事会的。当然,也许平凡就是伟大;全部按规矩做,就够伟大了。我们不敢讲伟大,但是要有作为,董事会、董事的权责利要全部履行到位。要成为积极的、进步的董事会。

  

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