爱华网我在本评论与延伸中，将对第1章讨论过的几个主题进行扩充。首先对制定决策的组织性质稍加解释。然后讨论组织与市场在协调现代工业社会中的行为上分别发挥的作用。接着引入计算机对组织造成的冲击及未来对组织的影响这一主题，这在以后诸章将进一步讨论。再下来，更深入详细论述本章引入的决策“纵向”专业化。最后，简要评论一些组织研究和组织理论的发展路线，特别是从《管理行为》初版以来，在决策制定过程方面的相关发展。组织与个性 近年来，组织方面的著作出版得不多。大型组织，尤其是大型公司和庞大的政府机构，被指责为患有五花八门的社会病，包括员工、经理和行政管理人员与其工作和社会的普遍“疏离”，从而导致“官僚主义”和组织无效率。我们在以后章节将会了解到，目前还没有经验证据表明，当今的疏离或无效率状况比过去的时代和其他社会更为普遍，“疏离的病根在于组织”这种说法也毫无根据。不过，这类批评还是有一个优点：它很严肃地看待组织，并且承认组织确实影响着组织成员的行为。 管理者们常常表达出另一种截然不同的对组织持怀疑态度的观点，即真正重要的不是组织，而是组织里的个人。我敢肯定，这样的话你听过很多次：“我曾经认为组织很重要，但是现在，我认为个性问题重要得多。重要的是组织里的人。一个人如果有魄力、有才华、想象力丰富，几乎能胜任任何组织的工作。”“个性”无疑是一个有用的概念。但是，个人特征对组织绩效非常重要，并不意味着组织特征就无关紧要。人类各种事务构成的复杂世界并不是按照简单的单变量主导方式来运作的。 而且，个性也不是凭空而来的。一个人的语言不可能不受其父辈语言的影响；他的态度，同样也无法摆脱其同事和教师的影响。一个人，如果成年累月在组织的某个特定岗位上任职，同他人交往，受他人保护，其知识、信仰、志向、希望、欲求、兴趣、忧虑、打算等，绝不可能不受到他人的深刻影响。 如果组织无关紧要，如果我们只需要个人，那么为什么还要坚持给个人设岗？为什么不让每个人自己设置适合自己能力和素质的岗位呢？当上司的创造才能尚未被组织激发出来时，人们为什么还必须叫他老板？最后，如果我们必须授予管理者一定程度的权威才能将他的个人素质转化为有效影响力，那么其他人的组织方式将在多大程度上影响此种转化呢？ 这些问题的答案都很简单：组织是重要的。首先，因为组织提供了塑造和培养个人素质和习惯的大环境（请特别参考第5章和第10章）；其次，因为组织为各负责人提供了与其职位相应的对他人行使职权施加影响力的手段（请特别参考第7章）。再次，因为它通过建立沟通渠道，确定了决策制定和实施所需要的信息环境（请特别参考第8章）。我们如果不理解经理或行政官员工作的组织，就无法理解他们的“投入”或“产出”。他们的行为及其对他人的影响，是组织状况的函数。“组织”的含义 忽视经理人员（或行政管理人员）行为中组织因素的这种趋势，根源在于人们对“组织”的误解。不少人以为，组织是组织图，或职位说明和正式程序的详细手册所体现的东西。组织在图表及手册中的样子不像居民住宅，而像是根据某种抽象的建筑逻辑设计出来的一排排井然有序的小隔间。大型公司和政府机构组织部的制图或编写手册行为，加强了组织这种古板概念的印象。 在本书中，组织指的是一群人彼此沟通和彼此关系的模式，包括制定及实施决策的过程。这种模式向个体成员提供大量决策信息，许多决策前提、标的和态度；它还预测其他成员目前的举动以及他们对某个体成员言行的反应，并向该成员提供一系列稳定的易于理解的预期值。社会学家将这一模式称作“角色体系”。我们关心的是“组织”这种角色体系的形式。 经理的行为，许多都是对组织的日常业务发挥主要的短期作用。经理制定的日常决策范围包括产品定价、原材料采购合同、工厂选址、雇员不满情绪等。每项决策，都有直接解决目前面临的特定问题的作用。不过，决策流（包括拒绝做决定的决策）形成的最重要的累积效应，是可以对经理所处组织的行为模式产生影响，达到滴水穿石的效果。例如，如何订立下一个合同？是经理人员干脆自己亲自办理，还是交由下级订立？订立合同之前，要完成哪些准备工作？有哪些合同订立指导原则？下一个合同办好之后，后面十个、百个合同又如何处理呢？ 每一位经理（或每一位行政长官）在制定决策和采取行动时，都是一边关注目前的决策事务，一边展望此决策对未来模式的影响—也就是关注此决策对组织造成的后果。组织与市场11 要讨论组织对人类行动的协调作用，不能不谈到现代社会另一种强大的协调机制：市场。事实上，目前流行诋毁组织，而赞美市场是经济和社会整合的理想机制。在现代工业经济体制中，市场作用的确比中央计划有效。然而俄罗斯甚至美国的经验显示，只有在健全的基础结构下，特别是在实施高效管理的企业公司和其他组织的环境下，市场才会有效地发挥作用。市场与组织相互补充，缺一不可。 外星来客可能非常惊讶我们把社会描述成市场经济。它们可能感到好奇，为什么我们不称之为组织经济？毕竟，它们观察到各组织的内部，集中着大批人在工作。它们遇见了大型的企业、政府机构和大学。它们也知道工业化社会中80%以上的工作者，都是在组织内活动，只有少数员工才直接与市场联系。天外访客可能会提议说，我们至少应该把我们的社会称为“组织兼市场型”社会。 新古典经济学是在“厂商理论”的基础上处理组织的。可是经济理论中的厂商只是一个骨架式的抽象概念，它基本上就是一个“企业家”，目标就是通过选择产量和价格，努力实现厂商利润最大化，他使用生产函数（说明投入和产出的关系）和成本函数（把投入和产出作为产量的函数）来分别确定产量和价格。这种理论不涉及厂商生产函数蕴含的技术，支配经理及员工制定决策的动机，或导致利润最大化决策的过程。特别是，它不过问厂商内的当事人如何获得决策必需的信息，不管他们如何进行必要的计算，甚至连问题的症结所在，即他们究竟能不能制定出符合“效用最大化”或“利润最大化”要求的那种决策，它也不理会。经济学理论中的“企业家”与积极创业和探索新路径的创新者截然不同，他只在固定的框架下制定静态的决策。 本书的许多篇幅，都用于补充和修正上述这种对组织无力的描述。本书从第4章和第5章开始，主要关注人们的实际决策制定方式，以及有限理性（知识及计算能力的限制）如何影响人们的决策制定过程。其他各章，特别是第6章和第9章，试图解释如何激励组织成员采取有利于组织目标的行动，以及他们如何形成组织忠诚。 近年来，有人打着“新制度经济学”的旗帜，试图在经济理论中为现实组织找到一席之地。新制度经济学的关键观点是：把多数组织现象只看成是另一种市场行为，即员工与雇主间相互的市场关系。这种观念关注于雇用合同。新制度经济学试图通过分析雇用契约及其他个人与组织之间的各类隐性或显性契约，来解释组织的运作方式。 这种方法相比它取代的骨架式抽象概念的确有所改善，但是也有很大局限。事实上，支配我们所有组织员工行为的因素，不仅包括个人短期利益的目标，而且在相当程度上还包括为实现组织目标做贡献的意图。组织成功运作的必要条件是，在绝大部分时间里，大多数员工处理问题、制定决策时，不只考虑到个人目标，还会考虑到组织目标。无论组织成员的最终动机是什么，组织目标都必须在员工和经理的目标规划中占据重要地位。 新制度经济学试图解释产生上述动机的原因，它认为权威及对良好业绩的奖励使雇用合同生效。不过众所周知，“奖惩制”本身只会导致最小化的生产行为。因此，现实的组织理论，必须解释形成组织标的的其他动机来源。我们在以后各章讨论组织忠诚的本质和心理根源时，会深入讨论激励主题。决策与计算机 本书初版发表的时间，稍晚于第一台现代电子计算机的诞生日，但比计算机在管理上最一般的应用还要早出好多年。尽管计算机现已广泛应用于组织工作中，但是我们在很大程度上，仍旧生活在原始的计算机发展阶段。也就是说，我们现在只不过是用计算机去实现以前计算器和打字机同样可以执行的功能，只不过比以前速度更快、成本更低。除了现已被广泛运用于运筹学的线性规划技术和人工智能专家系统的一些中层管理决策领域外，计算机只是稍稍改变了管理决策过程和组织设计的形态。 不过，我们必须对那种从过去推测未来的方法持谨慎态度。汽车在问世之初影响力也非常微弱：它只不过是承接了从前马车完成的任务。当时几乎没有任何迹象表明，它以后会对整个运输系统，实际上是对整个社会造成巨大的影响。郊区化、移动住宅、家庭远距离度假等，这只是几个比较显而易见的例子。 我们到现在也已经知道了，计算机绝非巨型计算器，它对我们这个社会的意义远比计算器重要得多。12不过，它的重要性才开始显现出来，十年前个人电脑的出现可能是一个关键的转折点。有一种方式可以猜测计算机能够承担的重要的新任务，那就是仔细审查对计算机的多种比喻。第一，计算机是一个功能相当强大的数字计算器。特别是在工程及科学上，计算机的数值运算成果不凡。不过，随着计算机威力日益增加，我们还会发现其许多新的用途。第二，计算机是一个大型记忆库。我们才开始探索（例如在互联网上）应该如何组织大型数据库才能选择性地访问，以便降低抽取其中蕴含的与特定任务相关信息的成本。 第三，计算机是专家。在如医疗诊断、工程设计、下棋、法律搜索以及越来越多的应用领域的表现，它能够达到人类专业水准。第四，计算机是全球通信网络核心，是信息高速公路。每个人现在几乎瞬间就可与“任何人”通信。第五，计算机为一巨型头脑，能够思考、解决问题，还能做出决策。我们持续寻找计算机能发挥重要作用甚至有时包揽一切工作的新决策领域：信用风险评估、基金投资、生产安排、公司财务问题诊断等。 由于计算机有能力输出大量的信息，所以我们很容易得出错误结论：更好地利用计算机的主要条件是，提升其信息储存和信息扩散的能力。其实正好相反，计算机的发展史给我们最重要的教训是：信息不再稀缺或迫切需要加强扩散，现在的世界与过去不同，信息极其丰富。 我们热衷于无限量信息的全球网络化，有时就忽略了另一种新的稀缺已经形成的事实：就是人类对流入信息关注时间的稀缺。信息革命使每个人能在组织中或世界范围内散播的信息量成倍增加；然而每个人每天拥有的时间没变，可用来消化信息的时间也没能增加。因此，组织沟通系统设计的主要要求，并不在于降低信息的稀缺度，而在于让人与信息的洪流搏斗，并找到时间关注与任务最相关的信息—只要我们能在信息系统包含的无关信息的泥沼中迅速找到出口，任何事情都是可能的。 我们在第8章及其评论与延伸中，将探讨在这个不缺乏信息，却缺少关注信息的时间的世界里，沟通及组织设计所面临的问题。在本章的评论与延伸中，我们会解释为何第一代甚至第二代管理信息系统及管理决策辅助通常表现平平，并且简单描绘未来可能采取的更有效的信息系统形式。“垂直”决策制定：决策过程剖析 第1章正文提到“垂直”专业化，即操作人员和监督人员之间决策任务的分工。本章也指出，将决策任务细分成多种组成要素的划分，比上面深入得多。任何重要决策都依据大量事实（或对事实的推断）、种种价值观、边界条件和各种约束条件。我们可以把所有这些事实和价值，当成最后决策的前提—就是投入到最后制定出决策的装配过程的原材料。 有形产品的制造过程可在大量专业化部门完成：依次进行原材料转化、最终产品元件的生产、元件装配以及产品的最后处理。同样，决策可以先分为各种元件，每种都分别由专家及专业团队制造，最后再组装成一个协调的整体。因此，制定新产品投入市场的决策，可能需要下述专家主动提供事实证据与目标：设计工程师（改善产品或降低成本）、制造工程师（由重新设计简化制造过程）、营销专家（预测潜在市场的规模和特性）、财务专家（设计新工厂的融资方案）、法律专家（确认潜在的专利问题、产品责任）等。本书中，我们使用决策前提来表示决策制定过程中的事实要素及价值要素，该过程包括事实搜寻、设计、分析、推理、谈判，所有步骤都适合采用大量“直觉”判断甚至猜测。 组织功能的主要任务是，首先确定提供各种决策事实前提的知识的所在位置。然后再确定，能可靠地向哪些职位分配责任，确定该组织要实现的目标以及决策必须满足的约束条件和边界条件等。设计将各种决策前提组合成决策的有效过程，同设计组织产品的生产和分销的有效过程一样重要。本书用许多篇幅来处理各种决策前提来源的识别及其装配过程的追踪。组织的社会学及心理学 有时会有人问：从决策制定过程的角度来分析，组织是属于“社会学”范畴，还是属于“心理学”范畴？这个问题，就像问分子生物学究竟是生物学还是化学一样，有点奇怪。这两个问题的正确答案就是：“两者都是。”《管理行为》从组织参与者的决策行为的角度来分析组织，但正是围绕这一决策行为的组织系统赋予了它自身的特色。组织成员的角色是通过他们认同的目标来塑造的，而成员对目标的认同，很大程度上又取决于他们在组织中的位置以及组织的沟通模式。 角色的概念，提供了人类行为的标准社会学解释：船长之所以要与沉船同归于尽，是因为他认可自己的船长身份，而且这也是我们的社会文化对船长角色的要求。然而，我们采用“决策前提”而不采用“角色”来描述组织行为还有一个原因，“角色”作为戏剧用语，本意所蕴含的行为模式太具体了。譬如母亲不会照剧本念台词，她的角色行为适合并取决于她所处的情境。而且，在扮演某种社会角色时，还要留有个体差异导致变动的空间。 如果我们把社会影响看成对各种决策前提的影响，那么角色论的难题就迎刃而解了。角色（或身份）是对个人制定决策时依据的某些前提的具体说明，而不是全部前提。除了角色前提之外，同一决策中还包括许多其他前提，包括信息前提及由于个性差异所表现出的个性化前提。对某些目的而言，只要了解角色前提，就足以预测其选择方案。而对有些目的来说，信息等前提才是关键。 除非把前提当作基本单元，否则角色理论就会犯一个与经济理论正好相反的错误，即不给理性留任何余地。如果一个角色就是一种行为模式，那么该角色从社会的观点来看的确可以发挥作用，但是该角色的扮演者不可能拥有理性，甚至没有个人意愿，因为他纯粹只是扮演自己的角色而已。另一方面，如果说一个角色处于价值前提和事实前提的具体规定下，那么该角色的扮演者往往为了合理利用事实来实现价值，不得不思考和解决问题。如果根据前提来定义角色，角色扮演者就能在行动时留有思考的余地，并纳入他的知识、需求和情绪等元素，尽量发挥。 当然，决策分析不是组织研究的唯一途径，这与生物化学不是生物研究的唯一途径道理一样。有许多研究者，特别是社会学家，喜欢考察比较全面的组织特征，并考察这些特征与组织规模和组织环境等变量的关系。这类研究工作在组织研究中占有重要地位，但是，我们最终还是希望找到各个研究层次之间的联系。如果不同行业的组织（如钢铁公司和广告代理商）呈现明显不同的结构特征，我们当然希望根据决策制定要求上的基本差异来解释结构特征的差异。而要求上的差异，又会体现组织运作环境的差异。 组织中的决策制定，不是在个体的思想中孤立进行的。相反，某一成员的产出，是另一成员的投入。该过程在每一步都要吸收利用员工记忆、组织的数据库和计算机程序存储的知识和技能库。由于此相互关联性的存在，又有丰富的半正式沟通网络支撑，所以决策制定就是一个有组织的关系系统，而组织化只是一个系统设计的问题。读者可以自行决定本书是属于“心理学”还是属于“社会学”，也可以认为这个问题根本无关紧要。老实说，我觉得这个问题无关紧要。组织及组织理论的发展状况 本版各章后增添的评论与延伸有一个主要功能，就是讨论组织的演变，以及自从本书初版以来组织理论发生的变化和目前的进展。当然，理论的变化与组织的演变是完全不同的两个事物，即使没有后者，前者也可能发生，反之亦然。总之我们要区分这两项，而且任何时候都要弄清楚我们讨论的究竟是哪一项。 组织理论的“学派” 组织理论的研究常把各著作根据“学派”分类。最近出版的一本组织论文集13，区分八大组织理论“学派”：古典学派；新古典学派；组织行为学派（又称为人力资源学派）；“现代”结构学派；系统学派、权变管理学派、人口生态学派；多重构成或市场组织学派；权力与政治学派；组织文化与象征管理学派。我们从这种分类中能得到什么结论呢？ 科学领域的“学派”之分是一种过时的观念，在管理学和组织理论领域已经没有多大意义。生物学或地质学没有什么学派，只有专门领域的知识与理论，例如生物学分为分子遗传学、细胞生物学、发生生物学和种群遗传学，地质学分为地球物理学、古生物学、海洋学和石油地质学等。这些领域并不是相互冲突的理论学派，而是将各种理论学派的观察现象及理论知识分别集合在一起，并将各个集合体充分分隔出来，让我们至少为了达到许多目的独立地审查各个集合体，找出它们之间的关联性，确定它们在更大的体系结构中所处的合适位置。 某一学科的各种理论的确在逐渐发生变化，不过在某个给定时点，只有几种前沿理论属于猜测和争论的焦点。而且，科学的进步一般都不需要颠覆重大理论。通常的情形是，在稳定累积的情况下，随着新事实的组合及新现象的出现，不断强化、扩充和修正原有的理论。即使像相对论及量子力学这样伟大的“革命”，也没有取代牛顿力学和麦克斯韦的电磁方程式组在物理理论上的关键地位。 在前述各组织理论“学派”的发展过程中，我没发现概念上有任何“巨大突破”，不过倒看到了由于仔细观察和实验，我们不断取得了实质的进步。譬如说，所谓的新古典理论（夏弗利兹和奥特把本书归为新古典理论派的范例），的确曾经对古典理论过于一般化的“规律”提出质疑，并建议从决策制定的角度进行组织分析。这种观念有点新奇，但绝不是全新的观念。不过，如果比较《管理行为》与在它前后出现的各种理论，就会发现，权威层级（权力层级）及组织部门化的模式仍然是组织理论的核心概念。第2章的后半部分也将进一步阐明，这两个概念至今仍保持着中心角色的地位。 譬如说，“现代”结构组织理论和权变理论都还继续考察部门化。前者探讨纯层级和统一指挥（已经受到“新古典”学者的质疑）的备选方案，从而提出诸如矩阵组织及项目组织等组织形式。权变理论从本书第2章的“谚语”讨论开始，继续探讨如何根据技术、市场和组织其他环境来确定部门化的方式。 同样，如果我们把组织定义为“在向组织参与者提供的‘诱因’和他们做出的‘贡献’之间取得平衡而维持的复杂的相互作用结构”（此概念由巴纳德首创，本书第6章将进一步扩展，也可以参考其他“新古典学派”的著作），那么诸如系统、多重构成、权力与政治、组织文化等概念，都可以很自然地从组织这个概念推导出来。特别是组织文化的主张与象征性组织理论，从“诱因—贡献网络”及其产生的“组织认同”的角度进一步发挥本书讨论的观点。 我们也可以对最近文献中引进的其他术语进行类似的比较。我强调这种连续比较，是因为管理理论各种术语的数量远超过了术语指代的新概念的数量，而且空洞的居多，这对学生会造成极为不利的影响，可能把原本非常直接的东西弄得更加复杂混乱。孔子非常重视“正名”，所以我们该多“正名”，而不应该制造许多名目，不管概念用在什么地方，都使用相同的术语。如果能这样，我们就可以从单一概念框架来发展组织理论，而不需要独立出所谓的八大组织理论“学派”了。所以，我偏爱本书中概念框架的描述方式，不过更重要的是，我们在建立一门科学时，要学会采取积累的方式，而不是像现在这样百家争鸣、各取其是。 组织的演变 我在以前曾经说过，如今的组织成员不会对2000年前的组织和未来的组织感到全然的陌生。然而，最近这种观点受到了挑战，特别是受到认为现代电子计算机及通信网络的出现是工作和组织的本质发生重大革命的先兆的那些人的挑战。14这种新观点多数关注的都是，远距离通信的可行性导致共同工作场所的瓦解，从而改变了工作和组织。 譬如说，由于组织成员不必被束缚在共同的工作场所来完成工作，所以容易同时接受数个组织的兼职工作，使得工作模式介于雇用与顾问之间，或类似于纺织等行业在工厂制之前所采用的委外制。目前拥有的数据显示出，这种工作模式有一定程度的增加，这肯定对组织的认同及组织忠诚有重要的意义。 有一个相关观念就是，由于通信的简化，无论组织成员身处何地，都可以让更多成员参与制定决策和解决问题的过程。这种观念已经导致了“组件”形式的新产品的诞生，所谓组件，就是可以让组群人员更简单地共同工作、合作创作报告和类似产品或共享访问共同数据库的路径的电子软件。网络化当然不必局限在一个组织里，它还可以促进组织间的沟通和合作（例如电子邮件和互联网）。 另一个相关观念是，新兴的通信网络降低了传统组织层次的重要性：因为信息可以在水平或垂直等全方位上传送。有些观察家认为近期中层管理人员的缩减，是因为维持单一的权威和沟通层次不再像以前那样重要了。 网络化并不是所有可预测变化的诱因，有些变化是由于社会对权威态度的改变，以及对传统的权威关系民主化的要求。 这里暂时对这些新发展和展望不做评论，我会在以后各章的评论和延伸中的适当之处，对上述的变化和其他变迁再进行评论。注释 1 在这种普遍忽视决策研究的状况中，有两个显著的例外，见C.I.Barnard, The Functions of the Executive（Cambridge：Harvard University Press，1938），and Edwin O.Stene，“An Approach to a Science of Administration，”American Political Science Review，34：1124-1137（Dec.，1940）。 2 第4章将详细讨论中间目标和最终目标的区分，并说明进行这种区分的必要性。 3 “事实”一词虽然可能产生误解，但由于没有更恰当的称呼，我们还是采用了它。显然，实际决策依据的“事实”通常是对事实的估计或判断，而不是确切无误的事实。由于作者常用“评价”一词来表示这种事实的估计和判断过程，所以加剧了读者概念的混淆。但是读者如果能记住，本书所谓的“价值”是指应当如何（无论必然性大小），而“事实”是指实际如何（无论推测的成分占多大比例），便可避免混淆。 4 这种“有理性的”的定义不够准确，我们在第4章将进一步详细地探讨。 5 摘自MacMahon、Millett和Ogden关于发展工程管理局筹备阶段的论述。看来，在制定基本决策时，在很基本的组织层次上才考虑这种整合的可能性。Arthur W.MacMahon, John D.Millett, and Gladys Ogden, The Administration of Federal Work Relief（Chicago：Public Administration Service，1941），pp.17-42. 6 Luther Gulick and L. Urwick, eds.，Papers on the Science of Administration（New York：Institute of Public Administration，1937），p.3. 7 Chester I. Barnard, The Functions of the Executive（Cambridge：Harvard University Press，1938），pp.163 ff. 8 Barnard（op. cit.，p.169）称之为“无差异范围”，但我喜欢用“接受范围”这个词。 9 关于效率概念的进一步讨论请参考Clarence E.Ridley and Herbert A.Simon, Measuring Municipal Activities（Chicago：International City Managers’Association，1943）。 10 我们这里遵照巴纳德的观点（op.cit.），认为消费者是组织行为系统的一个组成部分。他们是不是“组织成员”是个不太重要的术语问题。我们原本可以加入原料供应商，当作第四类参与者，但这样并不会给我们的描述带来任何实质性的新要素。 11 此节内容在“Organizations and Markets”部分中有详细论述，请参考Journal of Economic Perspectives, vol.5，no.2，Spring 1991，pp.25-44，reprinted in Models of Bounded Rationality, vol.3（Cambridge：MIT Press，1996）。 12 我在The New Science of Management Decision（New York：Englewood Cliffs, N.J.：Prentice-Hall, revised edition，1977）中，已经考察了计算机和运筹学中这些方面的进展，以及这些学科对于目前和未来的管理、组织的重大意义。虽然New Science已经建刊20年了，但仍然还能真实地反映新技术对决策制定的影响力。本书第8章的评论与延伸考察了该领域中正带领我们走向未来的连续发展成果。 13 Jay M. Shafritz and J.Steven Ott, eds.，Classics of Organization Theory（Pacific Grove, Calif.：Brooks/Cole，1992）. 14 推荐两个对这种未来新发展的看法的优秀调查：E.H.Bowman and B.M Kogut, eds.，Redesigning the Firm（New York：Oxford University Press，1995）；and D.M.Rousseau，“Organizational Behavior in the New Organizational Era，”Annual Review of Psychology, vo1.48（1997），Palo Alto, Calif.：Annual Reviews Inc。第2章 管理理论的某些问题 由于本书的主题和内容与“管理原则”1的一般论述相去甚远，因此，也许应当先解释一下这种偏离，描述一下目前理论的缺陷，再说明本书为何要立新说。本章中，我们首先要批判地考察一些“管理原则”，然后讨论如何才能建立一套合适的管理行为理论。因此，本章实际上是为以后各章奠定方法论的基础。 目前流行的管理原则有一个致命的缺陷，就如俗话说的“福无双至，祸不单行”一样，管理原则也总是成对出现。无论对哪个原则来说，几乎都能找到另一个看来同样可信、可接受的对立原则。虽然成对的两个原则会提出两种完全对立的组织建议，可是，管理理论里却没有指明，究竟哪个原则才适用。为了证实这种批评是中肯的，我们有必要简单考察一下某些主要原则。某些公认的管理原则 在管理文献中，比较常见的“原则”有： （1）组织内任务实现专业化，就能提高管理效率。 （2）在权力层级上为每个团队成员安排一个明确的位置，就能提高管理效率。 （3）限制权力层级中的任何一处的管理幅度，就能提高管理效率。 （4）为了方便控制，根据目的、过程、顾客和地区来组织工作者，就能提高管理效率（这实际是第一项原则的深化，但应该单独讨论）。 由于这些原则看来相当简单明了，所以把它们用于管理型组织的实际问题时，似乎不会产生歧义，而且它们的正确性也容易进行实证检验。然而，事实并非如此。专业化 管理效率理应随专业化的增强而有所提高。但是，这意味着专业化上的任何增强都能提高效率吗？如果是，那么下列方案哪一个正确应用了这个原则？ （甲）某护理计划应采用按地区分配护理人员的办法，让分配到某区的护理人员承担该区的一切护理工作，包括学生检疫、走访学生家庭和结核病护理工作。 （乙）该护理计划应采用按职能分配护理人员的办法，即指派不同专业的护理人员，分别进行学生检疫、走访学生家庭和结核病护理工作。现行的按地区分配的一般护理方法，会阻碍医护人员在这三个很不同的项目上专业技能的发展。 上述两种管理办法都符合专业化的要求：第一种是地区专业化，第二种是职能专业化。所以如果要在这两种备选方案之中选择，专业化原则毫无帮助。 看来专业化原则的简单性，是一种假象，这种简单性隐藏着根本的内在模糊性。因为“专业化”并不是一个有效管理的条件，它只不过是所有群体活动的必然特征罢了，而不涉及群体活动是否有效的问题。专业化只是说明，不同的人在做不同的事而已。事实上，由于任何两个人要在同时同地做完全相同的工作，是根本不可能的，所以任何两个人总是在做不同的事。 因此，管理上真正的问题，不是泛泛地追求“专业化”，而是要以特定方式沿着达到管理效率的特定路线去实行专业化。但是，通过重述上述专业化管理“原则”，管理“原则”的内在模糊性已经昭然若揭：“以提高管理效率为导向实现组织内部任务的专业化，就能提高管理效率。” 关于在各种对抗性的专业化依据之间如何选择的问题，后面还会进一步讨论。在此之前，我们先考察另外两个管理原则。命令统一 人们经常认为，把组织成员安排在权威层级中确定的位置上，保证“命令统一”，应该就能提高管理效率。 要分析“命令统一原则”，就要明确地理解“权威”的含义。一个下属，只要允许自己的行为接受他人决策的指导，而不考虑他自己对该决策的优劣判断，就可以说他接受了权威。
从某种意义上讲，命令统一原则与专业化原则一样是无法违背的，因为一个人实际上不可能同时服从两种矛盾的指挥。命令统一若要成为一条管理原则，其内涵必须超越这种实质上的不可能性。也许这个“原则”主张：不要将组织成员安排在接受多头指挥的位置上。这显然正是古利克赋予这个原则的含义。古利克说过下面这样一段话。 绝对不能忽视命令统一原则在协作和组织过程中的重要性。人们在建立协作关系时，常常想给具有多方关系的工作者设置多个领导。即使像泰勒这样伟大的管理大师也犯了这种错误，他在设置分别处理机器、原材料和作业速度等的独立工头时，赋予每个工头直接命令单个工人的权力。严格遵守命令统一原则可能有点荒谬，但是如果违反了这个原则，肯定会出现混乱、无效和不负责任的状况。这两种情况相比，荒谬就显得无关紧要了。2 当然，命令统一原则如果确实如上述理解，就不能批评它模棱两可了。上面给出的“权威”的定义，还应该明确地检验在任何具体情况下是否都遵守这个原则。应该指出这个原则的真正问题在于，它与专业化原则不相容。权威在组织中最重要的用途之一就是导致决策制定工作的专业化，以便在组织里最恰当的地方熟练地制定每个决策。因此，行使权威使决策制定达到的熟练程度比每个操作人员制定所有决策能达到的更大。单个消防员不需要决定是使用两英寸的水管还是使用灭火器，这是消防官员事先已经替他决定好了，并且以命令的形式将决定传递给他。 但是，根据古利克的说法，如果遵守命令统一原则，管理层级中任何位置上的个人的决策都只受到来自一个权威渠道的影响，如果他的决策需要多个知识领域的专业技术，那么就需要依靠咨询和信息服务，提供组织的专业化模式不了解的领域的那些要点。比方说，学校财务部门一位会计员是某位教员的下属，而且他遵守命令统一原则，那么财务部门便不能就工作的技术和会计层面的事务直接向他发布命令。同样，公共建设部门的机动车辆主管，将不能向消防卡车司机直接发布维护机动设备的命令。3 古利克在上面的引述中明确指出了，如果不遵守命令统一原则，将面临的难题会发生一定程度的不负责任和混乱。但是要提高决策需要的专业技术，付出这种代价也许不算太大。决策必需的管理原则，是能让某人能够权衡两种行为过程相对优势的管理原则。但是命令统一原则与专业化原则在裁决争端方面都无能为力，它们只会彼此冲突，而不会指明任何解决冲突的程序。 如果这纯粹只是一种学术争端，大家一般都同意而且也已经证明，在任何情况下都要保持命令的统一（就算会导致专业技术的损失也不例外），一个人就会主张，在两种原则发生冲突的情况下，应该采取命令统一原则。但是议题还很不明确，争端双方也都有专家出现。在命令统一原则的支持方，可以引用古利克等人的权威论断，4而在专业化原则的支持方，有泰勒的职能监督理论、迈克玛亨和米利特的“双重监督”观点以及军事组织中的技术监督实践行为。5 可能正如古利克所断言的，泰勒的观念和其他类似观念是“错误的”。如果的确如此，除了上面引述的启发式松散的意见以外，这种论断还从未被整理过或公开发表过。人们在没有任何证据的时候，被迫在同样显赫的两个管理理论学家之间做出抉择。 看来，真实管理实践行为的证据似乎会指明，专业化的需要在很大程度上优先于命令统一的需要。事实上，稍加留意就会发现，古利克所说的命令统一，从未存在于任何管理型组织中。如果一位军舰指挥官接受了会计部门关于正式征用程序的规定，可以说他在这个范围里不受会计部门权威的约束吗？在任何真实的管理情形中，权威都是经过划分的。 为了保持权威划分不与命令统一原则冲突，就要给“权威”下一个与前面大为不同的定义。军舰指挥官员受会计部门约束这一事实，同泰勒提出的，工人在作业安排上服从某一工头，而在机器操作上服从另一工头的建议，本质上是一样的。 命令统一原则若能从狭义的角度来理解，也许就比较站得住脚了：万一两个命令相互冲突，应该有一个下属必须服从的明确人选；保障权威行使，应该强迫下属仅服从某个人的指挥。 虽然这种有限意义上的命令统一原则具有更强的辩解力，可是它能解决的问题却更少了。首先，按照它的意思，单一的权力层级除了解决权力冲突之外，没有其他用途。因此，它没有解决具体组织中至关重要的职权划分（也就是确定专业化方式）以及行使职权的途径问题。最后，即使是这种狭义的统一指挥原则，也与专业化原则相矛盾，因为，一旦真的出现了命令不统一的情况，而组织成员为解决这个难题，转向正式权威链，这时也只有权威层级中体现出的那些专业化分工代表，才能对决策施加影响。如果某市培训部门官员只对警察培训官员施行职能监督的话，那么他同警察局长出现意见分歧时，治安问题的专业知识将成为决定结果的关键，培训问题的专业知识则被推至次要地位，或干脆被忽略了。各职能管理人员常说，他们因缺少权威来行使各种约束或保障手段而屡受挫折。管理幅度 限制直接向任何组织管理者汇报的下属人数（比如说6个人），应该可以提高管理效率。“管理幅度”遵循狭小的观念不容置疑地应作为第三项管理原则。限制管理幅度的某些理由，属于大家都很熟悉的一般常识，所以无须赘言。但是大家尚未普遍认识到，还存在着一个与之对立的管理谚语，虽然它不如管理幅度原则那样广为人知，但其支持依据同样很有道理。这个谚语就是： 把一件事情执行之前必须经过的组织层级的数目保持在最低限度，就能提高管理效率。 上述谚语是指导管理分析者简化管理程序的基本准则之一。但在许多情况下，这个原则导致的结果，与管理幅度原则、命令统一原则和专业化原则的要求发生直接冲突。现在先讨论第一种冲突。举例说明，某小型保健组织将提出两种备选方案，一个以管理幅度的限制为依据，另一个以组织层次数目的限制为依据。 （甲）由于该部门全部11个员工都直接向保健处长负责，而且有些员工缺乏充分的技术培训，因此该部门目前的组织模式使处长的行政负担过重。因此，性病临床治疗等细节琐事，都要保健处长面面俱到，乃至心力交瘁。 前面已经建议，要安排一名医疗主任来负责性病、胸腔临床治疗及所有儿童保健工作。另外还建议，指派一名检疫员担任检疫主任，负责该部门的所有检疫工作；还要从护士中选派一名护士长。这样，保健处长就能摆脱大量琐碎的事务，有更多时间对卫生项目进行总体计划和监督，开展健康教育，协调该部门与其他社区机构的工作。如果该部门采用这样的组织模式，就可以大大提高所有员工的工作效率。 （乙）在保健处长和业务人员之间存在一个不必要的监督层，并且12个业务人员中最训练有素的4位主要从事“非直接作业”的管理职务，这种组织模式导致该组织的低效率和过多繁杂的批复手续。所以，在那些需要保健处长关注的问题要获得其批复的过程中，总是出现很多不必要的耽搁，而且很多事情还要经过审查和复审。 医疗主任应继续负责性病及胸腔的临床治疗和儿童保健工作。但是我们建议取消检疫主任和护士长这两个职位，这两个职位的任职人员只开展日常的检疫和护理工作。而现在，这些工作安排可更有效地由处长秘书来承担。而且由于更多事务涉及政策问题，一般都要处长亲自处理，所以取消那两个职位，将撤销一个完全不必要的审查步骤，并允许扩展检疫和护理服务，而且至少还可以开始准备推荐的健康教育项目。这样直接向处长报告的人数增加到9个，但由于除了工作安排及上述的政策问题之外，几乎没有什么事情需要对员工进行协调，所以这种变动实际上不会增加处长的工作负担。 现在就出现了进退两难的情况：对组织成员之间存在相互联系的大型组织来说，限制了管理幅度，必然引起过多的烦琐手续，因为组织成员之间的每次接触都必须向共同的上司汇报。如果该组织很庞大，那么这个过程就包括将所有决策材料经由好几个层次上报到共同上司那里制定决策，然后再以指令或指示的形式下达。这的确是一个烦琐而费时的过程。 另一种方案就是增加每个管理者指挥的人数。这样就减少了中间层次，很快就可以到达管理金字塔的顶部。但是这种方式也会产生困难，因为如果一个管理者同时监督的人太多，他对下级的控制能力就会减弱。6 如果管理幅度的扩大和缩小会产生不良的后果，那么最佳选择是什么呢？主张限制管理幅度的人建议，3人、5人，甚至11人比较合适。但是，他们没有解释选取这些数目的具体论证过程。管理幅度原则本身并没有希望解决这个十分关键的问题。按目的、过程、顾客、地区来进行组织分工7 有人认为，按照目的、过程、顾客、地区来进行组织分工，能提高管理效率。但是，我们在前面关于专业化的讨论中就已经非常清楚，这项原则显然存在内在的不一致性。因为，目的、过程、顾客和地区是相互排斥的组织化依据，无论从组织的哪个层次、哪个单位来看，要得到某种分工方式的好处，就必须牺牲其他三种方式的优点。例如，城市的大多数部门都是依据主要目的进行组织的，因此，医生、律师、工程师和统计学家，都不会分别组成一个完全由本专业人士构成的部门，而会根据专业需要分配到城市各个不同的部门中去。但是这样会失去依照过程进行组织的部分优势。 不过，在重大部门内按过程进行组织，能重新获得这些优势中的某些优势。譬如，公共事业部可以设置工程局；教育局可以设立学校卫生服务部门，作为其下属的主要单位之一。与此类似，在相对比较小的单位里，我们还可以按地区或顾客来划分部门。比方说，消防队可以在城市各区设置独立消防分队，福利局也可以在各区设有救济申请与核实办事处。但是所有主要类型的专业化分工不可能同时实现，因为处于组织的任何层级，都必须决定下一层级的分工，究竟是以主要目的、主要过程为依据，还是以顾客、地区为依据。 目的与顾客之间的选择困难 我们可以用一个保健处组织方式的例子来说明，按目的分工与按顾客分工是如何导致不同结果的。 （甲）为了预防疾病，维持卫生环境，公共卫生管理应包括下述内容：①人口动态统计；②儿童保健—孕育期、出生期、新生期、婴儿期、学前期和学龄期的保健计划；③传染病控制；④牛奶、食品和药物检查；⑤卫生检查；⑥化验服务；⑦健康教育。 让此保健部门为难的一大障碍是，它无权控制归县教委管理的学校卫生工作，因此在市县卫生单位负责执行的统一卫生计划中，上面说到的这个重要部分与其余部分之间几乎根本没有协调。因此，建议市、县与教委举行商谈，把所有学校卫生工作和拨款任务，转交给卫生单位。 （乙）对于现代学校来说，在孩子离家在学校的整个时期，孩子们的健康问题都由卫生部门来负责。卫生部门对他们主要有三大责任：①为孩子们接受技能、知识、品德教育做好准备；②为健康的课外活动提供便利条件；③照顾孩子们的身心健康，保证达到基本营养水准。 使教委为难的一大障碍是，除了在校用餐外，教委无法控制孩子们的健康和营养，因此在教委负责执行的儿童发展计划中，这个重要部分同其余部分之间几乎根本不能协调。因此，建议市、县与教委举行商谈，讨论把学龄儿童的全部保健工作转交给教委。 我们现在又一次陷入了进退两难的困境：要在两个同样有理的管理原则中选择一个。不过，目前的情况下不只包含这一个困难，因为进一步研究还会发现，在“目的”“过程”“顾客”“地区”等关键词的含义上还存在根本的模糊性。 关键词的多义 “目的”一词，可大致定义为一项活动所要达到的目标或终点；“过程”一词，可定义为实现某“目的”的一项手段。这样，执行某一过程就是为了实现某一目的。不过，目的本身，通常会安排成某种层级。打字员移动手指是为了打字；打字是为了撰写信件；撰写信件是为了回复询问。因此，写信是打字的目的，同时，写信也是回复询问这一目的的过程。由此可见，同一活动既可被描述成目的，也可被描述成过程。 就管理型组织来说，很容易举例说明这种模糊性。例如，一个卫生保健单位可被看作以保障社区的卫生健康为任务的目的型组织，也可以被视为运用医术执行任务的过程型组织。同样，教育单位既是目的型组织（为了教育），也是顾客型组织（为孩子们服务）；林业局也是如此，它既可以被当作目的型组织（为了保护森林），又可以被看成是过程型组织（管理森林），也可以被视为顾客型组织（为利用公共林区的伐木者、畜牧者服务），还可以被看作地区型组织（建立在公有森林区）。每当我们选用这些类型的具体解释时，就会发现它们之间的分界线确实非常模糊不清。 古利克说过8：“主要目的型组织，为的是把所有努力提供某种特定服务的人集中到一个大单位里。”但是，特定服务是指什么？消防是一个单纯的目的，还是它只是公共安全目的的一部分？抑或它包括防火、救火两个目的？思考这样的问题，我们必定得出一个结论，即世界上没有单纯目的这样的东西存在，也不存在单一职能（单一目的）型组织。究竟什么是单一职能，完全取决于语言描述和技巧运用。9假如英语中有一个综合性的词汇能包含两个子目的的意思，那么自然可以认为这两个子目的合起来才是单一目的。如果缺少这样一个词，那么两个子目的都应该是单一目的。另一方面，单独一种活动可以为多个目标服务，但由于这些目标在技术上（程序上）不可分割，所以人们就把这种活动当成单一功能或单一目的了。 我们在前面已经提到了目的呈现层级形式的事实，每个子目的都服务于更远、更综合的目的。这个事实有助于弄清目的与过程之间的关系。古利克说10：“主要过程型组织……趋向于把所有利用特定技能或技术工作的人，或者说把所有致力于特定专业的人，集中到同一个单位里。”我们看看一种简单的技能—打字。这是一种要求肌肉运动符合手段-目的协调的技能，只不过，它在手段-目的层级中的层级很低罢了。打出的信函内容与打字技能无关。这种技能仅仅是信函需要什么字母就迅速打出什么字母的能力。 因此，“目的”和“过程”只有程度上的不同，没有实质上的差别。“过程”就是一种活动，其直接目的就是处于手段-目的金字塔的低层；而“目的”则是各种活动的集合，它的定位价值或宗旨就是处于手段-目的金字塔的高层。 下面我们考察一下以“顾客”和“地区”来作为组织化依据的问题。这两类依据实际上不可能与目的分离，而是目的的一部分。例如，消防队目的的完整陈述必须包括其服务领域，如“减少火灾给某市造成的财产损失”。同理，一个管理型组织的目标，也要从它提供的服务类型和服务领域来表述。通常，“目的”仅指第一要素，而第二要素自然只是目的的一个方面而已。服务区域，当然可以是明确的顾客，也可以是某个地理区域。对一个采取“轮班制”的机构来说，其目的还有第三种要素—时间。例如，在一定时期里，向一定的地区（或一定的顾客群）提供一定的服务。 我们的下一个任务，是要用这些术语来重新考察组织工作的专业化分工问题。再用“目的型”组织、“过程型”组织、“顾客型”组织和“地区型”组织来称呼就不太合适了，因为同一个单位根据其所属的上级组织的性质，可以属于上述任何一类。一个在马尔特诺马县向学龄儿童提供公共卫生和医疗服务的单位，①如果它是为俄勒冈州提供医疗卫生服务的某组织的一部分，就可以被看作“地区型”组织；②如果它是向处于各年龄段的儿童提供医疗卫生服务的某组织的一部分，就可以被看作“顾客型”组织；③如果它是某教育部门的一部分，就可以被看作“目的型”或“过程型”组织。 把某局说成过程型的局并不正确，正确的说法是，某局是某部内一个过程型的局。11其意思就是，某局集中体现了某部内的某种过程，而不涉及某部的任何子目的、子区域或部分服务对象。一个具体单位集中体现了某种过程的全部，是可以想象的，但是，这些过程可能只与该部门的某些特定子目的有关。例如教育部门内的保健单位，在这种情形下，这个单位按照目的和过程来进行专业化分工，换言之，该保健单位是该部门唯一使用医术（过程）和唯一关心卫生保健（子目的）的单位。 缺乏专业化准则 即使解决了如何正确使用“目的”“过程”“顾客”和“地区”等词的问题，对于在具体情况下，这四个互相排斥的专业化依据究竟哪个才适用，诸管理原则仍无济于事，即不能为解决问题提供任何指导。可是，英国议会下院的全体委员会对此却毫不怀疑，它认为目的和顾客是两个可以考虑的组织化依据，而且特别信赖前者。其他机构也同样相信能在目的和过程两者之间做出选择。推出此种明确结论的论证过程尚待进一步查明。英国议会下院的全体委员会却依照下述唯一理由，做出了它的抉择： 这种（按顾客）组织方法的必然后果就是趋向一种小人国[1]式管理。各个部门都必须向社会提供专业服务，因为当其工作局限于为某一类人提供多种服务时，与该部门只集中提供社会所需的某一类专业服务，而且不限于某一类人时相比，其服务水准不可能达到后种情况的高度。12 这一分析的缺陷很明显。第一，它没有明确某项服务的识别方式。第二，它有一个未经证实的大胆假设。举例来说，这个假设意思是说，一个儿童保健单位若设在儿童福利部里，其提供的服务品质标准不会同把它设在卫生部里“一样高”。它并未解释当一个单位从甲部门转移到乙部门时，它究竟是如何影响（提高或降低）工作质量的。第三，它没有提出任何依据来判断目的和过程这两种冲突主张谁是谁非，只用“服务”这一种含糊的说法将目的和过程都包含在内。在此，我们不必确定该委员会的建议是否正确，重点是，尽管没有任何明显的逻辑基础和经验证据，该建议还是代表了在两个相互冲突的管理原则之间的一种抉择。 在关于选择目的还是过程作为专业化依据的大多数讨论中，有比这更明显的不合理例证。若不是人们在严肃的政治和管理争论中常常引用它们的话，这些例子的荒谬程度真让我不敢引用。 例如，农业教育应当归什么部门负责：教育部还是农业部？这取决于我们是希望用比较陈旧的方法传授最新的农业知识，还是想用最现代的、最引人入胜的方式去传授那些或许有些过时的农业知识。这个问题不言自明。13 这个问题果真不言自明吗？假设现已成立了一个农业教育局，比如说，由一个具有广泛农业研究经验或担任过农业学院院长的人来领导，并由具有同样合适背景的人就任职员。在这种情况下，我们没有理由认为，如果这个局归教育部管，他们就会用新方法传授旧农业知识，若归农业部管，他们就会用老方法传授新知识。这个局的管理问题，是用新方法传授新农业知识的问题，而且，要看到该单位的部门归属将如何影响这个结果也有点困难。只有过分迷信单位归属转移法是改变机构活动方向一种有力手段的人，才会认为“这个问题不言自明”。 上述矛盾和冲突在近几年日益受到了管理学者们密切的关注。例如，古利克、华莱士和本森等人陈述了几种专业化模式的某些优缺点，考察了最适合采用某种模式的条件。14但是，所有这些分析都局限在理论层次上，并没有使用数据来证明不同模式所宣称的各种分工方式的优越性。这些分析虽然是在理论层次上进行的，但却缺乏一种系统的理论。由于尚未建立一套全面而深刻的体系作为讨论的框架，因此，那些分析不是存在上述例子中那种逻辑上的片面性，就是缺乏说服力，所以无法定论。[1]小人国出现在英国作家斯威夫特所著的《格列佛游记》中。—译者注管理理论的僵局 本篇论文在开始阐明的四条“管理原则”目前已经遭到了批判。这四条原则都不尽如人意，因为无论在什么情况下，它们都不能在整体上成为一条意义明确的原则，而是一组虽然同样适用于管理状况但却相互排斥的原则。 而且，读者还将看到，即使对最一般的“集权”和“分权”的讨论，也会出现同样的批评。那些讨论的结论，实际上是：“一方面，决策职能的集中化是可取的，但另一方面，分权也有一定的优点。” 虽然如此，我们是否仍能从中获得某些东西，从而在构建管理理论时发挥作用呢？其实差不多所有东西都可以重新发挥作用。那些“原则”之所以面临困境，症结在于，它们实际上只是描述和诊断管理状况的准则，却被当成了“管理原则”。储藏室空间，当然是住宅设计是否成功的重要指标，但是，如果完全依据“储藏室空间最大化”的观点来设计，全然不考虑其他指标的话，设计出来的房屋至少是不平衡的。同样，命令统一、按目的（用途）分工、分权等，都是设计有效的管理型组织时应该考虑的指标。但是，它们的重要性都不足以让它们成为管理分析工作的指导原则。管理型组织的设计过程同运作过程一样，必须以总体效率为指导准则。就像建筑师权衡扩大储藏室和起居室的相对利弊那样，我们也必须权衡那些相互排斥无法兼得的利益。 这一主张如果成立的话，它无异是对目前流行的许多管理论著的一项“控诉”。本章的举例都充分证明，很多管理分析只有选取了单一准则，将之应用于管理实际状况并提出建议才有效。然而，人们往往忽视这个事实：实际上存在着相互矛盾但同样有效的原则，应用这些原则有相同的理由，但却会得出不同的应用结论。管理研究的正确途径，要求识别出所有重要的诊断准则；要求我们用一整套准则去分析每种管理状况；要求我们通过研究搞清楚几条相互排斥的准则所占的权重。建立管理理论的方法 建立管理理论的计划，需要循序渐进地考虑。首先，为了进行分析，对管理状况的描述应该包含哪些内容呢？其次，从全局考虑，怎样确定不同准则所占的权重呢？管理状况的描述 一门科学在建立原理之前，必须先有概念。例如，在形成重力定律之前，必须先有“加速度”和“重力”的概念。因此，管理理论的首要任务，就是要建立一系列概念，让人们能用这些与该理论相关的术语来描述管理状况。为了能够科学地应用这些概念，它们必须具有可操作性，也就是说，它们的含义必须符合实验观察结果或状况。本章前面介绍的“权威”的定义，就是一个可操作性定义。 什么是对组织的科学描述？对组织的科学描述，就是尽可能说明每个组织成员制定了哪些决策，以及制定每项决策时所受到的影响。目前对管理型组织的描述，还远远没有达到这个标准。因为它们在很大程度上都只局限于职能分配和正式的权力结构，而几乎不关注其他类型的组织影响和沟通系统。15 例如，在描述一个“部”级机构时，有人会说：“该部由三个局组成。第一个局具有某某职能，第二个局具有某某职能，第三个局具有某某职能。”这种描述有什么意义呢？我们从这种描述中，能了解多少关于组织安排可行性的信息？确实很少。因为，我们从中丝毫无法了解局级或部级决策的集中程度；丝毫无法了解各部对各局行使权威的真实范围（可能是无限的）以及靠什么机制来施加权威；丝毫无法了解各沟通系统究竟对三个局之间关系的协调起多大作用，也不知道这三个局的工作性质究竟要求达到什么程度的协调。这种描述，只字未提各局成员接受过的培训类型和这些培训所导致的局级分权化程度。总之，要达到管理分析的目的，仅仅从职能和权威链的角度来描述管理型组织是完全不够的。 什么是“集权”？如何确定一个具体组织的运转究竟是“集权化”的还是“分权化”的？有现场办事处就能证明是分权吗？在总部的各个处就不会发生同样的分权吗？我们要认识到，对集权化的实际分析，必须包括对组织中决策权分配状况的研究，还必须包括上级对下级决策影响方法的研究。这样的分析研究显示出一幅景象，一幅比列举各组织单位的地理位置要复杂得多的决策制定过程的景象。 目前对管理的描述肤浅、过于简化、缺乏现实性。它太局限于权威机制，而没能把同样重要的其他几种组织行为影响模式纳入考虑范围。它回避了对决策制定功能的真实分配状况的研究这一繁重任务。它满足于谈论“权威”“集权”“管理幅度”“职能”等，却不去寻找这些术语的可操作性定义。如果对管理的描述不能达到更高的思辨水平，就不要希望能在辨别和验证正确的管理原则方面取得迅速的进步。管理状况的诊断 为了能提出建设性的意见，我们有必要稍稍离题，进一步考察管理理论命题的确切性质。管理理论主要讨论的是，组织应当如何建立和运作才能更有效率地完成任务。从“好的”管理的理性特征中几乎直接得出来的管理基本原则就是，在若干个费用相同的备选方案中，应当总是选择能够最大程度实现管理目标的方案，而在若干个实现程度相同的备选方案中，应当总是选择成本最低的方案。这种“效率原则”，是试图使用较少的资源最大程度达到目的的所有活动的特征，而这既是管理理论的特点，也是经济理论的特点。“管理人”同古典的“经济人”的意义是并列的。16 实际上，不应把效率“原则”当成原则，而应看成定义：它是“好的”或“正确的”管理行为的一种定义。它并没有阐明应该如何获得最大成就，只是说明，成就最大化是管理活动的宗旨，以及管理理论必须揭示成就最大化成立的条件。 那么，哪些因素决定了一个管理型组织能达到的效率水平呢？我们固然不能毫无遗漏地把所有因素一一列举出来，但是可以列出主要类型。而最简单的方法，也许就是针对管理型组织中的单个成员，向他询问“其工作成果的数量和品质的限制是什么”。这些限制包括：①执行任务能力的限制；②正确制定决策能力的限制。如果排除这些限制，管理型组织就能达到高效率。两个人具有同等技能、相同的目标和价值观以及同样的知识和信息，如果依理性行事，他们会采取相同的行为。因此，管理理论必须研究确定组织成员工作时所用的技能、知识和价值观等决定因素。这些就是管理原则必须涉及的理性的“限制”。 一方面，个人受到无意识的技能、习惯和反射动作的限制。例如，一个人的工作表现会受到手的灵活性、反应速度和个人力量的限制。决策过程也会受到思维过程的速度、基本运算技能等因素的限制。在这方面，管理原则必须关注人体生理学、技能培训规则和习惯规律。泰勒的追随者在这个领域进行了最成功的开拓，发展出时间—动作研究和基本分解动作。 第二方面，个人受到影响其决策的价值观和与目的有关的诸概念的限制。一个人如果对组织很忠诚，他的决策可能就会体现出对组织目标的真诚接受；他如果没有这种忠诚心，个人动机就会干扰管理效率。他如果仅忠于自己的组织，制定的决策有时就会不利于该组织的上层组织。在这方面，管理原则必须关注忠诚心与士气的决定因素，关注领导艺术和积极主动性，关注决定个人组织忠诚归属的因素。 第三方面，个人受到有关其工作事务的知识水平的限制。这里所讲的知识，既包括决策所需的基础知识（例如桥梁设计者必须具备力学基础知识），也包括在具体场合制定决策所需的适当信息。在这方面，管理理论要研究的基本问题包括：头脑所能积累和容纳的知识量究竟受到什么限制？掌握知识的速度有多快？管理型组织中的专业化怎样才能与社会职业结构中流行的专业知识分类进行联系？沟通系统如何向适当的决策点传送知识和信息？哪些类型的知识易于传送，哪些不易传送？专业化模式如何影响组织内双向信息交流的需要？这也许还是管理理论的未知领域，而对这一领域的认真探索，无疑会给恰当运用管理谚语带来很大希望。 也许，上述三方面还不足以构成约束理性范围的完整边界，还必须再增加几方面的限制。但无论如何，我们列举这些限制的目的在于，指出建立不矛盾的有效管理原则必须考虑哪些因素。 我们要牢记在心的一项重要事实就是，理性的限度是个变量。其中最为重要的一点是，对理性限度的认识本身就会改变这些限度。比方说，假设我们发现某个组织中的小团体忠诚，常常会导致组织内部的有害竞争。那么我们就可以使用职工教育计划，训练组织成员认识到自己的忠诚，从而使维护小团体利益的忠诚，附属于维护大团体的忠诚，这项教育计划将会大大改变该组织中的理性限度。17 我们应当提出，这里所说的“理性行为”，指的是以较大组织目标为依据来评价行为时的理性；因为正如我们刚刚指出的，个人宗旨与大组织目标之间的差异，正是管理理论必须研究的一项非理性要素。给准则设置权重 那么，彻底研究管理谚语的第一步，就是根据上面提出的原则，找到合适的术语来正确描述管理型组织。第二步就是研究理性的限度，以便全面、综合地列举出评价管理型组织时必须权衡的各项准则，这一步骤我们已概要讲述过了。而目前流行的谚语，只是那些准则中零散的、不成系统的一部分。 完成了这两个步骤之后，我们还要给各准则设置权重。由于那些准则或“谚语”往往是相互矛盾、相互冲突的，所以仅仅识别它们是不够的。例如，只知道组织中的一项特定改革将会减小管理幅度，不足以证明该项改革的合理性。因为我们必须将减小管理幅度的利益与减小管理幅度可能导致的上下级之间接触减少的损失进行权衡。 因此，管理理论还必须研究各种准则的权衡问题，也就是它们在具体情况下的相对重要性问题。这是本书的篇幅无法解答的一个实证问题。我们要通过实证研究和反复实验，来确定各种备选的管理安排方案的相对可行性。这一研究的方法论框架，已经体现在效率原则当中了。如果我们所研究的管理型组织的活动容易受到客观评价的影响，那么，我们对由于改变管理安排所导致的实际成就的变化，就能够进行观察和分析。 要想成功地沿这些途径进行研究，有两个必要条件。第一，必须用具体语言明确说明待研究的管理型组织的目标，才能精确地衡量这些目标所要达成的结果。第二，我们必须施行充分的试验控制，才能把待研究的特定效应，与可能同时影响组织的其他干扰因素分离开来。 在所谓“管理试验”中，根本无法充分满足这两个条件。例如，立法机关通过了建立某行政机构的法案，而该机构运转了五年后，最终被解除，然后我们再对该机构的历史进行研究。这一系列事实还不足以将该机构的历史造就成一次“管理试验”。而在现代美国的立法机构中，这种“试验”比比皆是。当这种试验在各州雄辩家的论辩范围里出现时，这种试验确实给他们的演说提供了充分的抨击资料。但是，它们没有，或者说几乎没有给科学调查者们提供任何客观的证据资料。 在管理学文献当中，只有少数研究工作符合上述两个基本的方法论条件，其中大部分也只涉及组织问题的边缘。最主要的便是泰勒学派为寻求高效的技术条件所进行的研究。而泰勒本人关于金属切割的研究，也可以算是苦心探求科学方法的最佳范例了。18 与管理技术面的研究相比，人性面和社会面的研究就更罕见了。在这类罕见的研究工作中比较重要的，是一系列关于疲劳的研究工作，该项研究在第一次大战期间发端于英国，在“西方电器公司试验”（著名的霍桑试验）时期到达研究的顶峰。19 在公共管理领域，关于如何确定公共福利机构中社会工作者工作量的一系列研究，几乎是这种试验的唯一例子。20 除了这些零碎的研究工作之外，我们对行政机构进行研究时，几乎从不考虑对结果的控制和客观衡量，所以不得不由根据“管理原则”进行的事前推理来确定这些研究的结论和建议。我们在本章已经说明，为什么通过这种方法得到的“原则”充其量只是“谚语”而已。 我们这里所概述的重建管理理论的计划，看来雄心勃勃，甚至有点堂吉诃德的味道。而其实，我在着手实施这个项目时，并没有幻想这是件轻而易举的事，而是应充分估计了路途的遥远和曲折。尽管困难重重，我们还是要选定这样一条路，因为除此之外，很难找到其他可行的途径。无论是管理实践者还是管理理论家，他们肯定都不满意那些谚语提供的贫乏的分析工具。我们也没有任何理由相信，比我们所描述过的还要温和的修补计划，会让这些原本没多大用途的分析工具重新变得有用起来。 说管理不能成为一门“科学”，其本质决定了它只是一门“艺术”可能会遭到某些人的异议。无论正确与否，这种异议都与我们目前的讨论无关。我们能建立的管理原则有多“准确”，只能靠实践经验来回答。至于这些原则是否应该合乎逻辑，大家都没有争议。纵然是“艺术”也不能以谚语为基础。 如前概述，本书只致力于管理理论重建的第一步—构建充足的词汇和基本分析方法。我们在谈论其他后续步骤时，千万注意，不要低估这第一步的重要性和必要性。管理文献中固然从不缺乏“理论”，也不缺乏描述性的和经验的研究，它缺少的一直都是这两者之间的桥梁。如果有了这座桥梁，理论就能指导“关键”试验的设计和具体的研究工作，与此同时，试验研究又能对理论进行明确的检验和修正。本书如果成功的话，将会对建造这样的桥梁做出贡献。
