爱华网曲敬东很喜欢打高尔夫，这是他进入三星后唯一一项没有放弃的运动。 高尔夫是绝对的智慧型运动，它最有悬念的地方是，挥出的每一杆球都不知道会落到哪里；它最迷人的地方是，球一旦落到你所期许的位置时的那种成就感。 2007年5月，曲敬东由联想转战三星，在这个视野更广、草坪质量更好的“球场”上，曲敬东能否打出高分？新的比赛开始了
文/王晓慧
认识曲敬东是在联想，熟悉曲敬东是在三星。2007年5月，曲敬东进入三星电子，掌管三星电子的B2B业务。在这个被很多业内人士认为已经是“天下已定”的市场，三星的强势介入，势必引起格局的重新洗牌。曲敬东如何为三星在B2B市场争取到更多的份额，又如何为三星B2B开辟更多的疆域？ 初秋的一个上午，《新财经》记者与曲敬东相约在东三环的赢嘉中心，这是三星集团的中国区总部，曲敬东的身份是三星电子大中华区营销副总裁。 10点未到，记者到达三星，工作人员告知，曲敬东一早出去办事了，但一定会在约定的时间准时出现。果不其然，10点整，曲敬东大步流星地走进来。三星人的时间观念超强，这一点，记者早有耳闻。 转战三星舞台成就梦想 打高尔夫球，首先要选择好的场地，给自己准确定位。其次就是方向，方向把握不住，球打得越远，离目标也就越远，取得好成绩的机会就越小。 2007年5月，曲敬东出现在三星电子中国区总部，他的低调高升引起了媒体的兴趣，对于曲敬东为何转战三星的传言有众多版本，有说是猎头所为，有说是联想无法提供更高的提升空间??对于这些传闻，曲敬东只是微笑，并未直接给予肯定或否定回答。 回忆起在联想的日子，曲敬东依然心存感激，“在联想的经历是我的一笔莫大的财富。联想是一个精英荟萃的群体，积累了二十多年的良好声誉，管理过硬。我个人从中获益良多。”联想的管理理念和处事风格是曲敬东始终强调和引以为豪的，“这两方面给我的影响非常大，比如，现在的我比较敢于设想和表达一些东西，比较注重效率。在三星，我就是把这些理念中的能量再次输出，创造更大的价值。” 凑巧的是，就在曲敬东进入三星的当月，记者刚刚采访完联想的柳传志。期间，柳传志一再强调人才的问题，而记者也问及联想的激励机制和如何留住人才。柳传志的回答是，“联想以前跳槽的高层很少，因为联想自身就是一种文化，除了物质激励以外，它有一种很强的精神激励，大家对这个集体都很认可，能够愉快地工作。在这个集体中，人际关系比较简单，很少有人背后说三道四。联想会给每个人舞台，在自己的领域，员工有充分的自主权。” “在联想没有并购IBM之前，联想的骨干走得极少极少，并购以后，企业文化发生了很大变化，可能会有一些人在没有调整好状态之前，主动选择调动工作。”柳传志补充道。 工作的愉悦感不能替代对实现自身价值的追求，毕竟，“人往高处走”，这是无可厚非的，从古到今都是如此，曲敬东的经历也不足为奇。那么，在联想的经验能帮助曲敬东做些什么？曲敬东和三星的契合点在哪里？ 曲敬东沉默片刻，进而纠正记者的提问，“在联想的经验，与其说是对我的帮助，不如说是更有借鉴和指导意义。虽然三星和联想是两家企业，各有各的企业文化，但你会发现，优秀的企业必然有一些特点是共通的，如：价值观和企业文化。我现在适应的过程非常迅速，中间没有太多波折。一方面，我个性中的目标导向与三星的文化相契合，另一方面，经验积累到一定程度也是有帮助的。” 曲敬东来到三星电子的首要任务，就是带领B2B业务在2007年壮大、飞跃，“这跟之前我个人的创业经历有着某种程度的共鸣。这种感觉对于其他人，可能就是兴奋，对于我而言，则有着更多的理性思考和把握。” 曲敬东毫不避讳地表示，“我需要更大的舞台和更广阔的发展空间。”毫无疑问，曲敬东对三星这样一个跨国的场地非常满意，下一步，他只需挥动手中的球杆，发挥自己的球技了。 驻足B2B向目标靠近 果岭是整个球场的心脏，它特有的复杂地形是对球技和心理的最大考验。高尔夫球手必须事先计划好攻上果岭的杆数和每杆击球后的落点，然后朝着这个目标迈进。这就像企业围绕目标制订发展计划，企业管理者必须考虑资源和路径。 用一个有影响力的人，做一件没有影响力的事，这是记者对曲敬东任职三星B2B部门的第一感受。 B2B是很多企业都已经涉足的领域，IBM、戴尔在这方面都做得非常好，三星为什么会在这个时期加速卷进这块业务？ B2B部门并非曲敬东原创，曲敬东说，B2B战略是三星电子的全球新的战略增长点，不仅在中国、在欧美市场，三星电子的B2B业务也在逐步增大。2005年，三星B2B部门正式成立，当时的负责人是韩国高管。在三星整个B2C的大环境下，已经发展两年的三星B2B业务一直没有太大起色，尚未形成整体的战略模式。在与客户的接触过程中，三星发现，越来越多的客户不光对产品的差异化需求非常明显，对服务的个性化需求也日益提高。如何快速响应？这使得三星电子必须进一步设计整体流程，包括从品牌、产品、营销到整个服务体系的建立和改造。 随着曲敬东的加入，三星B2B部门进行了全面调整。 首先，曲敬东重新调整了B2B部门的战略目标，“作为一个业务负责人，首先要把发展方向看清楚，三年以后、五年以后会是什么样子。”三星电子目前的目标是通过三到五年的努力，成为B2B领域前三名的专业提供商。 “其次，加强团队竞争力。比如改变企业组织架构，改变考核方式等。”曲敬东到三星电子之前，B2B部门的MBO（ManagementbyObject，目标管理）与业绩挂钩得不是很紧密，考核结果相对稳定。现在，三星MBO的绩效考核完全与业绩挂钩，销售人员的业绩好坏直接决定奖金的多少，员工在工作时更加富有激情。“MBO的绩效考核完全跟业绩挂钩是B2B业务的特点，也是三星电子B2B部门独有的考核方式。”此外，曲敬东将B2B部门的组织架构完全按照客户导向去建立，收到了良好的效果。 三星一向以B2C引以为豪，但B2B与B2C在各个环节上都有很大不同，几乎没有可以借鉴的模式，B2B的所有环节都需要再造。对于三星来讲，B2B是个新的挑战，对于曲敬东而言，同样如此。 在曲敬东看来，B2B不是一个简单的销售概念。拥有多年B2B工作经验的曲敬东轻松地介绍着B2B与B2C之间，从产品定位到营销模式的区别。 “首先，产品定位不一样。家庭、个人客户的需求特点与企业客户是有差异的。普通消费者一般要求产品外观时尚、应用合理便可以了，商用客户则更加注重产品的稳定性和安全性。” “其次，差异化需求引发差异化服务，三星B2B除了提供有针对性的产品外，未来还会向企业客户提供一些应用软件和解决方案，增加附加功能。这个功能需要三星对客户有更深入地了解，才能更准确地开发。大客户需要更快的问题响应速度，需要有备用产品的替换服务，并且需要上门维修。个人消费者这方面要求低一些。” “最后，在营销环节上，B2C是完全基于产品运作和销售，它的生产是规模和批量的。而商用大客户，一般都需要定制，按照订单来生产。这对生产线也有不同要求。” 这些不同使三星B2B必须重新设计整体战略。“对三星来讲，目前最重要的是在B2B方面建立自己的体系，特别是销售人员与客户的直接沟通，这对我们非常重要。三星原有渠道虽然强大，但一直缺少直接沟通。只有与客户多见面、多沟通才能真正了解客户本质需求。” 除了加强自身基本功，三星B2B有意向IBM和戴尔取经。“三星电子的最大优势是终端产品，它在全球厂商中是最完整的，而IBM的后端产品和应用更胜一筹。二者虽然产品特点不同，但基于对客户的流程设计和对服务的认同度，彼此之间同样有值得借鉴的地方。再如戴尔，无论是客户产品定制、柔性生产线建立，还是运作的高挑性，都是值得三星B2B借鉴的。” 经常与高手打球，球技提高的速度会比较快。曲敬东原本就不忌讳在经营模式、市场运作、技术研发等各方面学习高手们的做法。对于那些经典的打法，模仿一下也未尝不可。 学会“善变”适应三星文化 高尔夫的比赛成绩按照完成18个洞的杆数来计算，在这一过程中，总会有失误，这就要求球手及时调整下一杆的目标和策略，最终逐步接近目标，将球击入球洞。 在为数不多的成功实现多元化的跨国企业中，三星涉猎甚广。目前的三星涉足电子、工程机械、化学工业、金融服务，甚至纺织、酒店、棒球队、医疗院、文化财团、福利协会等各个方面。这一切都秉承了三星集团会长李健熙所倡导的变革理念，“除了妻儿一切都可以变。”
说到这里，曲敬东为数不多的笑容再次展现，“真的是这样，企业必须学会适应各种环境，快速的改变才能真正发展。三星有自己的企业文化，就是把所有产品做到全球第一。有此目标，就要不断改变，把拖后腿的产品逐渐改变。” 说这些话的时候，记者已经感觉到了曲敬东的变化。一个沉稳的人能够接受如此“多变”的企业文化实属不易，而实际上，曲敬东已经让三星B2B在架构、流程和模式上改变了很多。 产品创新是曲敬东一直强调的，“三星有一个战略叫‘快速去改变’。三星产品的创新速度是世界最快的，我们每年大概有80亿~90亿美元的研发投入，这使得三星有实力做出全球最领先的产品，有能力迎接各种各样的挑战。” “快速去改变”的战略让曲敬东感觉，在三星中，没有什么不能变，一切都可以改变。这种改变符合三星大的战略方向，符合企业文化理念。 三星在变，曲敬东也在变。 曲敬东对自己在三星的表现这样评价，“我三星前五个月所做的事情，别的公司八到十个月也未必能做到。三星改变的速度非常快，一旦发现问题，看清后就快速行动，这是很多企业做不到的。” 的确，“遇事徘徊”是很多中国企业的通病，看到问题之后无法做到快速反应，等想清楚了，时机已经过去。而三星恰恰善于把握时机，从而改变自己。在这样的“善变”环境下，曲敬东完成了B2B业务未来三年的战略规划，而实现这一目标的关键在于创新与变革。 “变”在三星的企业文化和战略发展中无处不在，曲敬东此次来到三星，同样是三星的一次变革。曲敬东来到三星电子以前，部长以上的管理层几乎都是韩国人。他是三星电子自1992年进入中国市场后的为数不多的中国高管之一，在他的身上折射出三星电子意欲将“本土化”做大做实的战略构想。 对于这一点，曲敬东非常清楚，“三星电子的总体战略就是在中国打造第二个三星，实际上就是要把中国三星建设得像韩国三星一样强大。”现在，三星在中国大约有56000名员工，要想实现在中国的战略目标，必须要有越来越多的本地化高管加盟。毫无疑问，曲敬东的加入是三星电子中国战略的一部分。 忙里偷闲排解压力 高尔夫运动不像篮球、足球那样令人亢奋，而它的境界是享受没有过度激情的过程，这其中大都是自己给自己定位，自己与自己较量。 对于曲敬东而言，根本没有“八小时”的概念，像他这样“没有时间观念”的角儿，在中国大都是民营企业家。毋庸置疑，曲敬东在用经营自己企业的心态经营着三星B2B这块业务。 来到三星仅五个月的时间，曲敬东已经完全读懂了自己的角色。企业在变，工作在变，心态也要做出适应性改变。 对于一个刚刚上任的职业经理人，最大的顾虑是对新工作岗位的不适应，这大多来自于经验的匮乏。对曲敬东而言，这些恰恰都不是问题。 对自己的适应能力，曲敬东非常自信，“工作经验方面我没有任何的顾虑。我工作了二十年，现在正是轻装上阵的时候。”这也是一个从量变到质变的过程。“就像打高尔夫球一样，你必须打到一定程度，才能往前走一步。” “我现在的位置，说得严重了，应该是在全天候作战。作为一个巨型企业重要领域的负责人，我时刻都在思考，不管是躺在床上，还是坐在车里，都要思考相关的战略问题，所谓的工作早已脱离了办公室的概念。” 时间对于曲敬东而言，算是最奢侈的奢侈品。“我们这部分业务需要支付非常庞大的经费，别的企业也在不断进步。所以，我们只有比别人跑得更快，才能超越他们。”危机感加速了三星的变革，同样促使曲敬东加快前进的步伐。用三到五年的时间去做别人七到十年才能完成的工作，这是动力，更是挑战。 忙碌的工作节奏并未打乱曲敬东的生活。每个周末，曲敬东都会抽出一天的时间去打高尔夫，万柳、华彬、国际高尔夫，这些都是他常光顾的球场。“人应该把工作和生活分开。身体是非常重要的，没有很好的身体，就很难有好的状态去工作。所以，我非常注重自身的身体状况，我能达到业余运动员的水平。”记者此时才注意到，曲敬东的身板笔直，没有任何人到中年时的臃肿。 “我这个人还是非常乐观的，会乐观的对待一切压力。有压力要做，没有压力也要做。所以，干脆不要去想，把目标分解到每一个阶段，每一天，不断地达成目标就可以了，不要给自己太大压力。” 人的潜能往往在这种状况下更容易激发，压力太大，反而不太容易有创造性。就像打高尔夫球一样，不放松的话，打出来的球，质量不会很高；放松的话，可能又远又直，这就是心态的调整。 正视困难义无反顾 果岭是位于球洞周围的一片精细的草坪，草坪低矮，枝叶密度大。正是如此，在果岭上打球，永远没有既定的方程式，完全要凭借着双眼和智慧去测定，信心和果敢是最重要的，如果决定要向左，就要坚定地瞄准，永远将球直线地击出去。 记者注意到，无论是谈及危机，还是问题解决之后的总结，曲敬东脸上的表情都不会有丝毫变化。很多经验非常丰富的企业家总能把困难看得很透彻。 《新财经》：您觉得自己的性格怎么样？给我的感觉，您做事、谈吐都很严谨。 曲敬东：我性格中最突出的特点是做人比较坦诚，喜欢比较直接的沟通方式，愿意直接面对问题。这个恰恰也是三星的文化。另外，我觉得像你说的，做事比较严谨是我的特点之一。正是缘于这样的特点，我比较喜欢直接的沟通方式。 《新财经》：这样的性格是不是给您带来很多机会？ 曲敬东：这样能让我发挥最大的潜力。比如说，有个人有非常好的创意，但他没有讲出来，就有可能错过机会。我可能不会，我会直接表达我的这种想法，不管老板同意不同意，我都会讲得很清楚。不能做也没关系，至少不会失去机会，这个很重要。 《新财经》：您是一个很会把握机会的人？ 曲敬东：应该还可以，起码知道自己能做什么，想做什么，会做什么。 《新财经》：有没有害怕失败？一旦这块业务做得不够理想，有没有想过退路？ 曲敬东：我要做的事情，都是我觉得能够成功的，所以，我不需要考虑失败。 《新财经》：我知道很多企业都想涉足B2B业务，但这块业务做起来非常难。到目前为止，您在B2B运作过程中遇到的阻碍多吗？ 曲敬东：人每天都会面对不同的问题和困难，关键看你怎么去对待。在我的字典里，没有“困难”这个字眼。我也经常跟我的下属讲，我最不喜欢的人，就是每天跟我絮叨有多少困难，多少问题，这个事情做不了，那个事情没法做。世界上很多事情都是能做的，关键看你有没有找到解决方案。 《新财经》：是不是可以这样理解，潜意识里把问题看成困难，就真的成了困难；如果正视它，或者忽略它的话，问题反而容易迎刃而解？ 曲敬东：是这样的。一个人觉得很困难的时候，他的潜能激发就会受到影响，所以，他很难去战胜困难。当你不把它当成困难时，你就会激发自己的潜能，找到解决方案。 《新财经》：您从联想到三星，经历了本土企业和跨国企业两种文化，您觉得二者有何不同？ 曲敬东：企业的人才观是很不一样的。三星的企业文化特别重视技术创新，包括人才，人才第一。另外，跨国企业的团队意识非常强，而且协同性非常好，让我没有那种到了新地方的感受，这种感觉特别好。 《新财经》：您觉得本土的企业领导跟跨国公司的领导有什么区别？ 曲敬东：在改革开放初期的那十年，本土企业领导人的国际化视野相对比较窄，本土企业国际化遇到最大的障碍就是对经济运行规律的了解不足。但是随着国际间竞争合作的频繁，现在本土企业领导与跨国公司领导间的区别已经弱化，本土企业在近几年获得巨大发展是有目共睹的。因为领导者的视野决定了企业能够站多高，看多远，有多大发展。 记者手记 曲敬东，42岁，是三星电子高层中为数不多的中国人之一，也是最年轻的一位。他身上有着同龄人不可比拟的沉着和冷静。 整个采访过程中，没有见到曲敬东“手舞足蹈”，笔挺的坐姿，连后背都没有靠过沙发。刚刚还在闲聊，问题一出，曲敬东的表情立即变得严肃。 曲敬东喜欢这种工作状态，喜欢快速进入工作状态的这种感觉。这使得他能够非常快速地定位球的落点，并且时刻调节挥杆的角度，为下一个目标做出快速反应。 曲敬东在随时调整自己的高度，并且随时突破原有的高度，这一切缘于他知道自己在做什么，要的是什么。 有什么样的目标，就有什么样的人生！
