爱华网系列专题：《一杯沧海：我与青岛啤酒》
为了配合做强战略，我对市场营销体系做了较多的调研和分析，提出整合营销要先从规划市场做起，要改变在全国遍撒"芝麻盐"的市场经营做法。 我很爱下棋，我推崇的下棋战略是：步步为营，决胜千里。受此启发，我提出了一个市场布局上的"点-线-片"原则："点"主要设在经济高速发展区，每一个点都要基于战略性的考虑而设；"线"就是沿海一线；"片"就是目标集聚，形成区域市场向垄断市场的过渡。如华南区、西北区、东南区等形成垄断区域，然后点-线-片连接，形成全国市场一张网，全面构筑起市场优势。当然，在这个实践过程中，不管是青啤还是我本人的资本运营能力都得到了很大的提升，比较有代表性的是南宁万泰和厦门银城的案例。可以说，从西安汉斯到万泰和银城，我们在用整合与扩张两条腿走路时越来越成熟了。 西安汉斯的资本运作是我们初试锋芒，成功进行收购兼并的尝试，而仅用9 600万元就拿到了南宁万泰8个多亿的资产经营权，由原来的"绝对控股"思路向"相对控股"转变，则是我所提出的"以市场控制工厂"理论的一次实践，实现了用较少的资金投入支配更多的经营性资产的目的。
后来，我们委托第三方收购厦门银城公司，则是为了避免与竞争对手的正面交锋会导致拍卖价格被过分抬高，第三方收购能使青啤的并购行动更具灵活性和隐蔽性，并且便于利用第三方在当地的资源尽快协调办理资产过户手续。从实际操作效果来看，这种策略非常成功。 市场运营支撑资本整合 青啤前期并购运作的主导思想是"先工厂后市场"，即先低成本并购工厂，然后立足于工厂再开辟当地市场。这一运作的思想是以工厂为核心的。随之而来的是许多被兼并企业长期无法开拓市场。这说明了有工厂未必就有市场，买工厂不等于买市场，这些教训是十分惨痛的。后来我们把原则做了调整，即坚持"先市场后工厂"，着重建立稳固的市场网络，以市场带动工厂。在西北，继西安汉斯之后，由汉斯出面青啤继续兼并渭南厂、汉中厂等，就是依靠市场优势所做的"先市场后工厂"的兼并尝试。 汉斯的成功使青啤品牌价值得到提升，汉斯品牌也成为当地乃至全国最有价值的啤酒品牌之一，其市场价值不断提高，为青啤下一步的资本整体裂变奠定了基础。资本的单体裂变使增加的资产获取了"裂变力"，以此为基础，增加的资产就可以像"母体"一样，控制更多的资产，转化为更多的产能，形成更多的盈利。 2000年初，在成功整合汉斯啤酒之后，我获得了一个信息。渭南秦力啤酒有限公司由于经营困难，想寻求兼并。此时青啤总部的大名牌战略大有进展，在全国收购兼并的企业已经接近30家。青啤能否兼并渭南啤酒公司？我立即将信息上报给李董事长和彭总经理。公司领导在研究了西北市场的战略地位并分析了汉斯啤酒的产销能力后，毅然决定兼并渭南公司。我得到总部的授权，以西安公司的名义收购渭南啤酒厂。 我和公司上下非常高兴，因为兼并一个企业，不仅可以减少一个竞争对手，还可以获得一部分生产能力。当时的汉斯在旺季已经有些供不应求，增加生产能力意味着可以提高市场占有率，进一步挤压对手的生存空间。总部当时决定由西安公司来对渭南啤酒公司实施兼并，原因很简单。董事长认为，汉斯的成功原因之一是青岛啤酒文化及管理模式与西安当地文化的有机融合，由汉斯去收购同为陕西企业的渭南啤酒公司，成功的概率会更大。这不仅是对西安公司业绩的肯定，更是总部对我的高度信任。
