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系列专题：《一杯沧海：我与青岛啤酒》
遗憾的是，上市后的青啤并没有发挥股份制公司的优势，直到20世纪90年代中期，改革开放的脚步已经全面推进到了市场经济时期，青啤还依然难以卸下"计划经济"的包袱，直到1996年，青啤竟然还没有自己的销售公司。那时的青啤跌下了自豪已久的中国"啤老大"宝座，在产销量上屈居燕京和珠江之后。 现在我们回顾当初的股份制改造，觉得那时的青啤很单纯，对资本市场不了解，对资本市场如何运作也很无知。我们知道资本市场的水能解渴，同时也知道那里的水是很深的。上市后青啤感到失去自由，想怎样做就怎样做的习惯已经逐渐被打破，随之带来的是严格的监管、严谨的法人治理结构和严厉的责任追究制度。青啤开始真正体会到做对了无人表扬，做错了有人追究的痛苦。这种方式慢慢地克制了青啤的随心所欲，约束出了好习惯。从客观上讲，它为青啤依法经营、规范运作奠定了好基础，使青啤在市场经济的大风大浪中避免了被淘汰的命运。 但实际上，除了这种外部约束，青啤公司的内功还是很薄弱的。我们苦于找不到合适的管理办法，只知道竞争的痛苦，却看不到竞争的幸福，因为我们根本就没有能够直接参与竞争的销售队伍。也就是说青啤只有造酒的本事，没有卖酒的本领。现在看来这是多么幼稚可笑，可在当时青岛啤酒确实是这样的。 股份制给青啤在资本市场上圈来了十几个亿的资金，但是钱圈来了，我们却不知道怎样用，只好放在银行生利息，从1993年到1996年青啤的利润实际上根本不是经营利润，而是银行存款带来的利息。投资者不高兴了，找上门来质询青啤，把钱存入银行生息全世界人都会干，何必找你们干？青啤被逼出手买了扬州、汉斯两个厂，却如同买了两条休克鱼，买来之后无法下手，不知该如何整合。但是如果短时间内不能激活休克鱼，那么，休克鱼就会成为死鱼。 1996年6月，原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，青岛市大洋食品集团董事长兼总经理彭作义出任公司总经理，青啤的扩张时代真正拉开了序幕。 1998年亚洲金融危机爆发后，海内外不少啤酒企业纷纷收缩对外投资，青啤管理层对国内经济及啤酒行业进行了深入分析，及时制订了一个以名牌带动为先导，通过"高起点发展、低成本扩张"为主导，实施资产重组的"大名牌发展战略"。 当时的青岛啤酒一方面通过同日本朝日啤酒的合资新建了深圳青岛啤酒朝日有限公司，引进国外先进技术生产瓶装纯生啤酒，既成功地实现了青岛啤酒产品的异地化生产，又通过推出符合国际消费潮流的纯生啤酒而抓住了高端消费市场；另一方面，青啤也抓住一些国内啤酒企业陷入经营困境以及部分外资啤酒有意退出中国市场的机遇，充分发挥了青啤的品牌、资金、技术、人才和管理等优势，对国内啤酒行业进行史无前例的大规模整合。 同时，青啤也进行了大手笔的资本运作。从1998年起，青岛啤酒通过收购股权、破产收购、政策兼并等不同方式，开始进行了大规模、快速的收购兼并，以较低的成本迅速壮大了自身的规模和实力，并且占据了华南、北京和上海等市场制高点，率先完成了在国内市场的战略发展布局。青啤购并的企业中包括了上海嘉士伯、北京五星和广东强力等知名的啤酒企业。在激烈的市场竞争中，青岛啤酒获得了长足的发展，由一个位居青岛的地方性的企业一举发展成一个全国性的大型企业集团，在全国17个省市拥有了48家啤酒生产厂和3个麦芽生产厂，形成了以青岛、山东为中心，北至黑龙江，南到深圳，东到上海，西至陕西的全国性生产布局。
