爱华网系列专题：《一杯沧海：我与青岛啤酒》
在外部，八个事业部的老总被我换掉了七个，没有协同管理能力的工厂厂长也换了不少。我对总部职能部门的组织机构重新进行了调整，将功能弱化的战略管理、人事管理、信息管理、营销管理、组织体系管理等进行了强化，组建了战略发展总部、人力资源总部、营销总部、信息管理总部、管理推进总部等；原有的中层干部全部就地免职，重新竞争上岗。一夜之间，大家感受到了我的硬派作风。大家意识到，总部原有的官僚的、粗放的、动作迟缓的、不思创新的旧习，将会随着这次改革不复存在。但是在调整中，我把持了一项原则，就是一边改革一边调整，化整为零，把大风大浪变成不断的小风小浪。 还有一个棘手的问题，我在青啤工作了三十多年，上上下下全都非常熟悉，甚至可以说很多人是从小一起光着腚长大的，怎么处理老乡、同学、一同进厂的朋友等熟人的关系，避免形成小圈子？我认为还是靠竞争机制来解决，所有的岗位都规定公开竞争上岗，按能力聘用，优胜劣汰。 接下来，要变的事太多了。首先是我们的战略必须要变。鉴于青啤所走的是一条快速扩张之路，那么我们的管理家底怎样？我们的资本家底怎样？我们的文化家底怎样？我们的品牌家底怎样？等等，随着我提出的青啤发展战略要从"做大做强"，转向"做强做大"，青啤发展的这些核心资本将率先遭遇竞争和挑战，我们不得不变。于是，我上任以来的三把火变成了摸清家底、适时求变、在变革中求发展的自我革命。星星之火大有燎原之势，我带领着我的团队耐住了寂寞，耐住了性子，和组织一起承受了五年的沉寂和五年的变革之痛，苦练内功、修身养性、厚积薄发，终于赢得了青岛啤酒健康、快速的可持续发展。 我刚上任时，青啤董事长李桂荣给过我如此的评价：具备统筹规划、独当一面的经验和能力，同时也具备总揽全局的战略眼光，并具有很强的开拓和创新意识，完全能够胜任风险大、挑战性强的工作。通过上任后的成绩，大家都认同了他的评价。这些对我的褒奖，我认为都源于青啤，这个我一辈子成长和磨炼自己的摇篮。 做什么都要做到最好 在人生的机遇面前，我曾经犯过两次傻。 与如今那些一路从大学、MBA、外企等温室里成长出来的经理人不同，我这一代人的经历要艰难得多。从小，我就是一个非常好强、立志将来一定要成功，而且必须成功的人。可以说是环境造就了我这样的性格。
我父母都是孤儿，我母亲6岁就没了父母，而我的父亲11岁成了孤儿。后来，这样两个孤儿走到一起，靠一件小棉袄从外地漂泊到了青岛，然后借了别人家的一个门洞成亲，这个门洞就是我们的第一个家。这种困难的境遇使我母亲一直生活在焦虑之中，我记得我刚懂事的时候她只有三十多岁，但她从那时就开始每天担心她会不会也突然去世，万一她离开之后谁来照顾我们，我们后面的生活怎么办？ 我家当时的家境十分困难，很难吃到饱饭。我家门外有一棵槐树，到了春天刚刚发芽的时候，槐花和叶子就都被我们摘下来吃掉，我们甚至吃过糊火柴盒的面糊。家中只有我一个男孩，在山东人传统的思想里，我就是家里的顶梁柱，没有任何借口把养家的责任推给其他人。改变家境是我的使命。在那样的困境里，我从小就想，我必须要成功。这种执著使我在后来的工作中，坚持干什么都要把它干好。
