爱华网系列专题：《一杯沧海：我与青岛啤酒》
2001年8月29日，青岛啤酒股份有限公司董事会宣布，经控股股东提名，董事会选举通过，由我出任青啤公司总经理。 这个结果超出了所有媒体的猜测。他们一直都把目光集中在青啤的几位功勋卓著的副总身上，谁也没有想到青啤最终会选择时任总经理助理、北方事业部总经理的我来接掌大局。 青啤的竞争对手华润对我上任的评价是：他懂啤酒。 上任伊始，我知道很多人都等着看我的三把火，但是我一直按兵不动。我心里很明白，对于一个百年的老企业来讲，很难只用三把火就把它迅速革新成基业长青的企业，我的实力也不能简单地用三把火来衡量。刚刚上任，千头万绪都亟待整合，我应该先从哪里入手呢？ 文化不是一天能改良出来的，制度的建设也需要一个过程，我想，还是应该从大家能看得到、体会得到的关键点下手，具体来说，就是从拉动业务成长入手。 所以，我一头就扎到市场里去，"贴着地皮跑，潜入水底游"，把市场的问题找出来，到一线去解决问题。我用三四个月在全国转了个遍，摸市场。直到今天我还保留着这个习惯，每过两三个月我就要下去转一转，一年要花两百多天在外边，在上面只听汇报，会造成信息不对称，做决策就会出偏差。 我"贴着地皮"跑了一圈之后，发现了第一个问题。青啤扩张之后，要往外派管理者，那么，我们派的是什么人呢？都是以往管理工厂的人。因为派的人不合适，没有管市场的专长，以至于当地的市场打不开，利润急剧地下滑，公司上下都着急，于是就频繁地换人，最后连管理工厂的人都没得派了，当时彭总有句玩笑话说："把派干部的人派出去得了。" 发现这样的问题之后，我就提了第一个观点-人人都是人才，但是你需要进行自我革命，自我转型。我逐一和市场一线的管理人员谈话，了解他们的所思所想所求，推心置腹地对他们讲经传教，所谓的"经"就是市场观、品牌观，所谓的"教"就是做市场做品牌的方法。经过这样的理论与实践双管齐下的交流传导，一线干部增强了对品牌和市场的认识，感悟到了营销的真谛，同时也使我对他们有了较充分的认识，对他们做市场的能力也摸得比较清楚，做到了心中有数。
另一方面，我们从组织角度着手，开始对派出的人进行培训，给大家信心，证明大家可以转型成功。我们开始建立一些规矩，比如定期沟通会议制度、营销专题会议制度、最佳实践交流制度、轮岗轮职制度、"回家看看"制度等一系列的促进学习交流和转型的办法，并不惜花重金聘请世界著名营销专家给我们做营销专业培训，营销学最基本的4P、4C理论和方法开始植入青啤。令我汗颜的是，市场经济发展了这么多年后，青岛啤酒才开始真正建立起规范的、系统的营销体系，青啤的营销人才才开始有了雨后春笋般成长的土壤和环境。 我坚定地提出"合适的人干合适的事"这一人才观，可以说，这是我上任后在用人方面做了一个颠覆性的改革，这实际上是我向组织传导"走专业化道路"的一个信号，今天的青岛啤酒，正是在沿着专业化道路健康行进。我们的组织部门非常灵敏地捕捉到这一变化的契机，立即开始将改革的斧子砍了下去，一时间波澜四起。青啤的老传统、旧习俗开始接受挑战性变革。
