爱华网上海积压商品销毁 陈年 为订单积压「开拉菲」?
如果去年第四季度的销售额没有大幅增长的话，凡客2012年销售总额的增速将在两位数，由此也创下凡客创办以来成长速度的新低。 在年度销售额及库存周转率的压力下进行大幅促销，让统一管理的仓库物流不堪重负。这与电商间的价格战并无二致，最终销售数字完成了，代价是订单积压、牺牲用户体验。 2012年圣诞这天，陈年带了一支价值近2万的拉菲到仓库与员工分享，并承诺“如果一周内完成100万延误订单的发货，我自己掏腰包再买一箱”。或许这是次昂贵的炒作，又或许这也是真正的庆祝。 2万拉菲的缘起，是凡客正在上演一场“史上成本最高的物流”事件。一群年薪几十万的高层在做拣货员。被称为“史上空前”的促销开始后不到一周，100万订单积压，凡客爆仓，陈年不得不调用行政人员和管理层到位于北京昌平的仓库支援，包括陈年自己、V+商城CEO崔晓琦等高层。 近百万用户的订单延迟送达，此时陈年并不像道歉信中所说的“心情未免疑惑甚至焦虑”，他甚至很激动，这场促销风暴给了凡客的第四季度一个漂亮的数字，“过去一周是我们2012年最大的突破，我们做到了。” 近600人浅尝辄止地分享过一瓶拉菲后，陈年在公司公关的簇拥下开始分拣货物、查看通知单、查验条形码，完成了CEO的“拣货秀”。 但是一瓶拉菲的香气和奢华，并没传递到消费者一端。订单另一端焦急等待的用户显然对谁拣自己的货并不感兴趣。促销期间凡客单日最大订单量为160万件，仓储中心每天处理总订单的最高上限却只有50万件。 对于爆仓的原因，陈年在道歉信中表示是各事业部同时发起不同形式的年终促销，导致购买情况超出凡客运营能力的承载限度，在媒体追问下，他说：“总部没有统一规划，连促销的原因都不清楚，只是控制整体毛利率和盈利情况。” 在凡客的管理架构中，事业部总监独立负责生产线的生产销售，负责库存周转率、毛利率与销售额三个考核指标，每个事业部可以看作凡客旗下的一个创业公司。根据凡客公布的数据，2009～2011年，凡客的销售额增长率分别约为250%、285%和175%。如果去年第四季度的销售额没有大幅增长的话，凡客2012年销售总额的增速将在两位数，由此也创下凡客创办以来成长速度的新低。 在年度销售额及库存周转率的压力下，事业部不约而同地进行大幅促销，让统一管理的仓库物流不堪重负。这与电商间的价格战并无二致，最终销售数字完成了，代价是订单积压、牺牲用户体验。而用户体验难以被量化、难以产生直接利润、难以让电商赚钱，也难以直接拉动销售额，往往成为电商追求短期利益时第一个牺牲者。 2013被刘强东称为“休养生息”，京东要把过去十年积累的问题从系统上、流程上、根源上彻底解决。同时，京东悄然成立了用户体验部，直接由刘强东领导，可见对价格战和用户体验的反思。无疑，万达集团、王府井百货等“不差钱”的巨头加入，将使原本激烈的电商竞争在2013年更加残酷，在新用户增长陷入停滞甚至负增长的时候，只有以用户体验盘活老用户，才能跨过生死线。 对于凡客而言，与其为短期保障开拉菲庆祝，不如给资本市场一个信服的盈利结果。
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