爱华网——谨以此文献给百亿汾酒 经营企业，就是经营一种思想， 改变企业，就是改变一种观念。 ——李秋喜 时值2009年的秋天。 曾经风光无限的“王者汾酒”，确实是落后了。落后于兄弟企业，落后于国企的整体水平，落后于这个日益成熟的市场经济时代。 杏花村的落后，落后在思想上。集团公司一派老国企的景象，暮气沉沉，激情不足，朝气不够；杏花村的落后，落后在机制上。用人导向有偏差，人事制度欠规范，干部不愿担责任，职工缺乏积极性；杏花村的落后，落后在格局上。昔日的“汾老大”，被后起的许多名酒远远超越，渐渐失去了搏击长空的勇气和信念；杏花村的落后，落后在文化上。汾酒文化如同一个取之不尽用之不竭的巨大矿藏，在等待发现与开采。但杏花村并没有认识到深厚文化底蕴与市场附加值的重要关系，任由巨大的文化资产雪藏、闲置，除了两次汾酒文化节之外鲜有作为。 这个秋天，6000年历史的汾酒文化，建厂60年的杏花村汾酒集团，走到了一个里程碑式的时间节点上，以李秋喜董事长为核心的新任领导班子走上了历史舞台。 现在是2012年的秋天。短短三年时间，1000多天。由于长时间的思想束缚，汾酒人头脑中无形的桎梏还没有完全瓦解，但汾酒人的状态确实变了，有了一种朝气，一种激情；虽然许多汾酒集团的干部职工还不能完全跟上领导班子“弯道超车、跨越发展”的思路，但汾酒人的思维确实变了，有了一种闯劲，有了一种敢吃螃蟹的勇气；虽然一些干部职工仍然认为，自己应该到更重要的岗位上去为企业出力，但汾酒集团的机制确实变了，一大批干部通过竞聘走上了管理岗位，新的薪酬体系正在顺利执行；虽然汾酒集团目前的规模与行业前几位兄弟企业相比，还有不小距离，但汾酒集团的格局确实大了，根据目前的布局，笔者认为完全可以支撑起400个亿的销售规模；虽然汾酒文化还没有完全释放出她的巨大能量，但汾酒文化确实变了，成为汾酒集团的核心竞争力，并且一举回归到中国白酒文化的制高点。汾酒集团的销售收入，从1979年的几千万元到2009年的30多亿元，用了30年的时间；而从30多亿到100亿元，仅仅用了3年时间。
任何人不可能随随便便成功。三年时间初步改变一个企业，并且正在以更大的正能量向战略方向快速前移，一定有内在的逻辑深刻地起着决定性的作用。本文试图通过“破局”、“布局”、“变局”、“格局”四个方面，如同欣赏一篇起、承、转、合的美文，解读汾酒集团不同凡响的三年。
