爱华网人才盘点除了对关键岗位的人才进行盘点之外，还要对组织进行盘点，包括组织（或二级组织、事业部、部门）的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。在人才类型方面，我们通常把人才分为两大类：专业人才和管理人才。专业人才通常包括专业技术人才、专业销售人才、专业物流人才等；管理人才可以分为高管人才（executive position）、中基层管理人才以及高潜力的员工（有管理潜力的员工）。组织盘点与关键岗位 组织盘点主要是针对组织结构和关键岗位的盘点。按照战略—组织—人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。 当前的业务战略决定当前的组织结构 潜在的战略调整或改变，在组织结构上要有所体现 核心业务流程是否高效、科学，与组织结构的设计有关 在盘点组织结构时，主要包括以下信息： 组织结构的实线和虚线（solid and dotted line）汇报关系
该组织下的所有编制数（overall headcount），不仅包括正式类岗位，还包括外包类岗位，以及包括一些空岗（opening position） 关键岗位的管理幅度（平均值） 对于关键岗位的识别，考察岗位价值、对企业战略实现的贡献、岗位任职者可替代性是国际大公司通行的关键岗位识别要素。这需要进行岗位评估，通常需要投入较大的人力和财力。我们在为客户提供人才盘点咨询时，经常采用一种经验性的方法，分析企业的关键价值流程，凡是在关键价值流程上的岗位，通常从CEO岗位往下看四个职位层级，这些岗位都是关键性岗位，而对于没有在关键价值流程上的支持类岗位，通常从CEO岗位往下看三个职位层级。例如，销售类岗位一般到区域图23关键岗位的确定示例销售总监，销售总监向区域销售总经理汇报，区域总经理向销售副总裁汇报，销售副总裁向CEO汇报，从区域销售总监到CEO共四个汇报层级。对于人力资源岗位，一般到人力资源总监，人力资源总监向主管职能的副总裁汇报，隔级向CEO汇报，共三个层级（见图23）。全体员工与关键人才 关键人才不等于关键岗位任职者。国内外优秀企业对于关键人才的定义一般是,在关键岗位上任职，持续表现高绩效水平，具有公认的发展潜质的少数员工。从通用电气公司、华为技术有限公司等中外大型优秀企业的管理实践来看，关键人才的甄选非常严格，一般只有5%~10%的员工符合资格。企业对于关键人才必须做到资源倾斜，一般会为关键人才设计专门的保留与激励计划。 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。 关键人才（也叫高潜力人才）一般包括以下三类： 高业绩、高能力人才 高业绩、中能力人才 中业绩、高能力人才 基于我们在人才盘点方面的经验，在知识型人才密集型企业，三类人才约占20%；在生产型企业，三类人才约占12%~15%。GE的关键人才比例 GE根据绩效（performance）和是否符合其价值观，把人才分为九类，即GE关键人才分布比例（见图24）。绩效包含业绩和达成业绩过程中的行为表现，分为超越期望、始终符合期望、需要进步；按照其行为符合价值观的程度也分为上述三个层次。 如图所示，模范和优秀的人才约为20%，需要进步和不满意其表现的人才约为10%。其他业绩和价值观都是始终符合期望70%。图24GE关键人才分布比例
