顺丰优选网购商城 优选成功需要革顺丰的命



     新业务能否成功取决于两个要素:一是经营决策是否正确,主要指资源的整合、投向及合理配置等相关决策,这些从宏观上决定着资源效率的大小;二是运营效率是否有优势。企业确保在相同的资源条件下,通过相关管理措施尽可能提高运营效率,从而获得与竞争对手的相对优势。

  从经营要素来看,顺丰优选的决策完全合理。主要原因有三个:首先,2011年顺丰销售额达到120亿,年度增长50%,利润率30%,多年来积累了足够的资源;其二, 2011年网购销售额约8000亿元,而且增长迅速(年增长率约70%),市场容量与市场增量都足够大;其三,顺丰具备了电商们一致强调的核心竞争力—物流优势,这一能力优势,使顺丰优选的成功好象近在咫尺。

  然而,笔者认为,顺丰经营决策上的正确,并不一定能够确保顺丰优选的运营成功,仍须正视以下管理挑战,才能获得相对效率优势。

 顺丰优选网购商城 优选成功需要革顺丰的命
  一、顺丰优选需要打造以产品团队为核心的合作伙伴新模式。新模式与顺丰现有的集权管控模式有着明显差异,顺丰之所以在快递物流获得如此之大的成功,最主要的一点就是建立了“四通一达”加盟式管理不相同的集权管控模式,王卫2003年的集权式管理变革,加强了顺丰的顶端掌控力,企业中上下一条线,指令的上通下达非常顺畅,因此执行力也远大于竞争对手。然而强权式管理仅适用于资金密集型及劳动密集型企业,不适合于顺丰优选所在的电商行业,电商行业的运行模式是平台搭建+产品运营,电商企业能否获得成功更多的决定于产品团队的创新速度,因此只有将产品团队看作是合作伙伴,才能最大程度的激发创新性与积极性,而这恰恰是当年王卫所抛弃的,这一转变会非常具有挑战性。

  二、顺丰优选的激励机制有待调整。顺丰快递业务的组织活性来源于终端员工的分配机制,这一机制充分调动了员工的主动性与积极性,使得顺丰运营具备了自我完善性。宅急送CEO陈平曾对顺丰终端机制模式进行了详细描述,“顺丰的收派员和企业是分配关系,不是劳务上下级关系……7万多个收派员全是个体加盟,自己管自己”,并认为这是顺丰管理最成功的地方。在电商行业,客户接触面已不再是终端快递员工,而是一个综合性界面,因此顺丰优选要获得效率优势,必须重建激励机制,而这一点对于顺丰是有难度的,就像当年同为快递的陈平也只能感慨不能复制一样。同是价值链一端的苏宁电器,在电商的路上不停狂奔。未来,相信顺丰优选也有足够机会的创造奇迹,但是需要不停的革命,甚至是革自己的命。

  

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