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多年前，索尼创始人出井伸之这样反思索尼为何会衰落：“新一代基于互联网DNA企业的核心能力在于，利用新模式和新技术更加贴近消费者、深刻理解其需求、高效分析信息，并做出快速判断。”他甚至还断言所有传统的产品公司的衰落不是靠管理所能扭转的。 也许是一语成谶，这种情形确实正不断上演。以服装行业为例，包括美邦、雅戈尔、李宁、安踏等在内的87家服装纺织行业,在2012年中报披露累计库存量732亿元。高企的库存如同一柄高悬的达摩斯利剑，加剧了行业动荡，李宁公司管理层震荡频仍，美特斯邦威更是爆出财务作假事件。有业内人士点评称：“在中国学ZARA会死得很惨，产业链的环境不成熟，供应链上下游协同能力差，就像团队绑腿跑步一样，一个人快，其他左右的跟不上，最终全部摔跤！” 中欧国际工商学院管理学教授肖知兴在《中国人为什么组织不起来》一书中，曾就中国企业为何长不大的议题做过阐述，称中国企业薄弱的研发和品牌建设能力导致了中国企业以生产，特别是劳动密集型生产立足于世界市场，在世界价值链上处于一个非常卑微的地位。 那么，这些都跟互联网有何干系？一位手机制造商老总的转型心声透露了一些答案：传统工业是生产为中心，向消费者Push产品，而互联网时代是以消费者为中心，包括研发模式、消费者沟通、品牌塑造、营销方式等环节，都要发生改变，这非常痛苦。 他铁了心要转型是源于看到了中国企业沉疴多年的品牌软肋，并有着一种深深的危机感：“很多中国品牌依然还是渠道导向性品牌，而不是消费者导向型品牌。渠道品牌存在的前提就是厂商与消费者存在信息不对称，但在互联网时代信息透明化的冲击下，渠道型品牌将难以维系，转型势在必行。”说完，他叹了一口气，“诺基亚拥有全球最好的渠道，但消费者已经做了选择，工业时代打造的渠道优势是如此脆弱”。 换句话说，在以互联网模式为代表的颠覆性力量冲击下，未来不以消费者需求为起点和准绳的商业行为，比如纯粹闭门造车的产品设计、以猜测为主的订货会方式、层层推压的渠道分销、缺乏与消费者互动的营销活动等，最终都会被消费者所摈弃，企业由此自吞苦果。 不过，也有很多人陷在了技术创新的光环当中，认定只要归属新技术及新模式阵容，商业的成功自然顺理成章。实际上，仅以被热议的第三次工业革命为例，很多关键技术在多年以前都早已出现，为何直到今天才显露大规模实现的可能，原因就在于消费者需求的强势驱动。随着消费者自主意识的日益崛起，商业逻辑的主导权已经易帜，任何企业都要面临这样一个议题：我们该如何拥抱消费者王朝的到来？ 在本刊今年推出的封面报道《消费者最好的时代 生产者最坏的时代》当中，已在尝试解开C（Connected 24Hr）时代下以消费者为驱动的新商业业态。未来的企业将是围绕消费者需求运作的协作有机体，有价值的需求信息都会波浪式地在企业内部传导，影响到设计、生产、营销、渠道、服务等多个环节，继而又会推动企业与上下游形成更柔性化、个性化、粘稠化的新生态。 未来，传统产业与新技术模式的融合变革就在基于C（Customer）端的商业重构，这并非一朝一夕可以完成，也并非单个环节的局部改良就能一劳永逸，甚至这种重构还会遭遇传统商业逻辑的排异，但大势如此，未来产业升级和企业转型的源动力也在于围绕C的技术商业创新。如果从各个细分环节来分析消费者驱动的新融合商业，可大致做如下分解： 设计研发：“产销合一者”（Prosumer）将越来越多参与到企业的设计研发流程当中，闭门造车的方式已不合时宜。像海尔这样的制造巨头都已在尝试搭建互联网互动平台，让设计师、消费者拥有更多的互动机会，而企业也会给予Prosumer更多的参与激励，成功的设计研发创意在一开始就有消费者的参与，并由消费者投票决定是否进入生产环节。 生产制造：工业化时代的大规模生产遵循着“预测市场——大规模生产——等待购买”的路线，而消费者驱动的个性化生产则会走“聚合一定规模用户——挖掘需求——设计产品——规模化生产”的新路，商业逻辑发生了前移和逆转。它会倒逼生产制造必须在柔性化制造的基础之上，以零库存、小规模的规模经济、信息化等手段降低成本，实现新的溢价创造。 供应链：以降低成本为导向、协作范围相对有限的线性供应链显然已难以发挥作用。面对消费者主权，供应链天然的协作属性须更加突出，这个链条上的各个环节需要借助新技术在各种网络上“跑起来”，将少品种、大批量的规模经济变革为多品种、小批量的范围经济。 新营销：企业“霸占”主流信息发布权以及“强权推送”式营销的时代，已经瓦解了，未来的主题是“去营销化”。在互联网透明化、社交化、部落化的冲击下，企业很难保持依靠脱离真实的营销方式来保持形象。未来，要接受是消费者而不是你拥有你的品牌的事实，从而通过建立互联网用户脉搏、社区交流平台等方式，与消费者共建社会化品牌和企业。 零售渠道：消费者将拥有无上的选择权，除了出门逛街，他们只需要轻点鼠标或者手机屏幕，就能随心所欲选择任何渠道、任何时间和地点购买自己想要的产品，他们也正驱动第三次零售革命的来临。为此，企业必须对零售渠道进行重新的定制和进化，泛渠道、全渠道就成为必然路径，这并非仅仅是增设多个渠道的概念，而是要围绕消费者的真实和虚拟身份，进行多个层面的打通，从而实现无处不在、无时不在的新零售业态。 服务能力：以亚马逊、携程为代表的互联网势力已经改变了很多行业的服务模式与运作流程，而随着移动互联网的加速渗透，以O2O为代表的新融合服务模式正繁衍开来。企业服务要融入消费者的生活方式当中，通过抢占用户的PC、手机、Pad等随行设备，打通线上和线下的商业世界，用户的需求将随时可以被倾听，并被迅速传导，继而实现需求的满足。
