爱华网理念（ideology）这个词或许在你的公司没有得到过太多关注。在你们公司内部网站上搜索一下，我敢打赌，你不会找到任何关于理念的东西。问题就在于此！作为管理者，正是我们的教条信念，阻碍了我们管理的组织朝着更加灵活、更具创新力、更鼓舞人心和更加崇高的方向发展——管理理念限制了我们。 人类历史是一部理念相冲突的编年史：多神论与一神论、唯物主义与唯心主义、重商主义和自由贸易、集权主义和民主主义、社群主义和个人主义。有时候，一种理念打败了它的对手，通常是因为它取得了较好的社会效应。比如，大部分经济学家认为，自由贸易比自给自足更能促进经济繁荣，并且这种论断有丰富的经验数据支撑。还有一些争论却从未尘埃落定，一方面可能是因为这些争论过于哲学化（因此，必须证明某种意见和其他意见相比，具有什么特殊功用），也有可能是因为某种对立的理念起到了补充作用，二者并不是完全对立。例如，在基督教理念中，仁慈和公平的观点相互对立而又互为补充。任何一种理念都不能单独存在。没有仁慈的公平是复仇；没有公平的仁慈是放纵。我认为，我们所有人都希望我们所生活的社会有多种理念相互竞争。十九世纪英国牧师查理.西缅（Charles Simeon）谈到公平和仁慈时说：“真理不在中间，也不在某一端；它同时存在于两端。” 说回管理理念，我们需要解决三个重要问题。首先，什么是管理理念，它的核心含义是什么？其次，管理理念的对手是什么，管理中的“阴”和“阳”分别是什么？第三，我们创建组织的时候，如何做到阴之胜利不以阳为代价，即，有真正有意义的对抗，而不是敷衍了事或一边倒？ 管理的理念 迄今为止，在大部分语种的字典里，“管理”的首要同义词是“控制”。管理和控制紧密结合是工业革命的产物。工程师和会计师是效率的改革家。对他们来说，浪费非常讨厌，因此，他们采用劳动分工、标准化、工作流程优化、绩效监控和效能提升计划对付浪费行为，这些都是实现控制的武器。在抗击效率低下的过程中，管理者是强制执行者。他们的职责就是确保规则得到遵守、差异降到最低、任务指标完成、惩罚偷懒的人。今天依然如此。员工生产产品、提供服务；管理者负责控制员工。 当然，我们可以从更大的角度看一下管理。从宏观上来说，管理是一门有关人类成就的技术。管理包含一些工具和方法，为了实现高效生产，我们利用这些工具和方法调动、管理资源。作为一个物种，人类的管理能力——协调、分配、评估、激励等，为其所能取得的成就设立了界限。这使得管理成为人类最重要的“社会技术”。不过，现实中，管理是更为平凡的东西，它的核心只是使工作程序化。 如果你的车库里有一两辆汽车，你的房子里堆满了科技创造的奇迹，你的衣柜里装满了世界各地制造的衣服，那么，你得好好感谢发明高效、批量生产的人。如果人类在科技上取得的成就没有与管理科学上取得的惊人成就结合起来，它对人类生活品质的作用就不会那么大了。在过去的100年，很多管理创新致力于使人变得尽可能像机器般可靠，而完成这项挑战需要新的、系统的管理方法。这种方法就叫做层级（bureaucracy)。20世纪早期德国的伟大社会学家马克斯.韦伯，大力颂扬了层级制这种彻底的新型公司管理模式。 从纯粹的技术角度而言，层级制能够实现最大的效率。从这种意义上来说，层级制是人类所知的对其自身进行必要控制的最合理方法。就其精确性、稳定性、纪律的严密性和可靠性而言，层级制比其他任何模式都准确。因此，对于组织的领导者和相关执行者而言，有把握估算结果变成一种可能。 在这段简短的话中，韦伯总结出了管理的理念——控制主义；100年后，它仍是几乎所有大规模人类组织的哲学基础。 注意韦伯所赞美的层级制的优点：精确、稳定、纪律和可靠性。毫无疑问，这些都是美好的东西，但是在今天的大部分行业，它们只不过是赌桌上的赌注。它们是对等竞争的前提条件，但不足以成为真正的优势。今天，我们的组织面临着新的挑战：社会快速变化、竞争加剧、知识商品化和社会责任需求增加。这些挑战迫在眉睫，不是靠控制就可以解决的。我们需要饱含热情、具有创新精神和适应力强的组织。问题是，这些特征的强度和层级控制成反比关系。 奇怪的是，人类的众多品质，我们的组织都缺乏。人类有很强的适应力，而且独具创意。对于每天互联网上的大量创意，我都感到惊奇。人类生来就要创造，无法阻挡。我们所需要的，仅仅是正确的工具和其他创新者的一丝鼓励。我们对别人充满了兴趣——真人秀节目受到普遍欢迎，就是因为如此；我们非常享受一边在室外咖啡馆品尝着拿铁咖啡，一边看着跌倒的行人，也是因为如此。你、我，还有隔壁房间的人，我们都有故事可以讲，这些故事能给人娱乐、给人启发、给人激励。那么，我们的组织为什么会不如我们具有适应力、具有创意、具有启发性呢？因为组织被一种不人性的理念绑架了。 韦伯对层级制大溢赞美之词，但是，层级制也会使人丧失人性，韦伯对此很警惕。 韦伯意识到，在程序化的工作中，人也有可能变得程序化。这确实不可避免，因为层级制的目的就是剔除人为因素，将人变成有血有肉的机器。不难相信，100年之后，我们会比早期的管理先锋更加进步。毕竟，我们现在不称呼下属为“员工”，而称他们为“同伴”（associates)和“团队成员”(team members)。作为领导者，我们告诉自己，我们确实很在意工作和生活的平衡，我们很在意个人的成长、多样化、指导意见、授权许可、透明度，以及几十个与人性化相关的问题。但事实还是没有改变：世界上近80%的员工对他们的工作不够投入。他们每天出现在工作岗位上，但是将大部分人性留在了家里。 这并不意味着我们没有试图让我们的组织更加人性化。52年前，麻省理工大学的道格拉斯.麦格雷戈教授出版了里程碑式的书籍《企业的人性面》，其中阐述了“X理论”和“Y理论”的区别。 “X理论”认为，员工懒惰无比、缺乏管教。他们只有受到上级人员监管、得到金钱等外部奖励或惩罚威胁时，才会勤劳工作。在一个“X理论”组织中，控制来源于外部，而非内部。“Y理论”则认为员工本身具有自我激励能力。他们非常渴望将工作做好，如果得到机会，他们也非常乐意这么做。根据这种理论，激励来自于自我成就感，而不是大棒加胡萝卜。在一个高度信任的组织中，员工也会表现出高度的自我控制。 今天，大部分“积极的”管理实践都根植于“Y理论”。不过，令人伤心的是，这些用意良好的政策未能成功地使我们的组织去官僚化。很难相信，我们的组织在本质上仍然属于“X理论”型。虽然听到过太多关于“Y理论”的美好，比如授权许可、积极投入、努力参与、信任和开明，但实际上，我们的组织在理念上仍然很不均衡。控制的教条统治了一切。如果你对此有所怀疑，问问你自己：和10年或20年前相比，你的组织是不是不再像以前那样按规矩办事了？一线员工是否觉得他们受到的管制变松了？他们的自由是否减少了？小齿轮是否不再沉迷于变成大齿轮？ 自主性和热情成正比。想一想你自己的生活：你是否曾经对别人让你做的事情比自己想做的事情还热心？真正阻碍自主的不是偶然的控制欲，而是根深蒂固的控制结构，它剥夺了员工的自由裁量权。更糟的是，我们认为这种结构理所当然。而当你后退一步时，它们就会显得很荒谬。譬如，为什么一个消费者能独自决定购买一辆价值2.5万美元的汽车，而为了购买一把新的办公椅，他却需要得到授权？你难道不觉得奇怪吗？ 热情和动力不是控制欲的唯一受害者，还有适应力和创新力。大部分公司的战略决策和资源分配是集权管理的，这个事实严重削弱了公司的适应能力。 当制定战略的职责集中在上层的时候，很多管理者都会阻止变革发生，而不会认为他们那贬值的智慧资本毫无用处。想一下微软公司。多年来，比尔.盖茨作为公司的“首席软件工程师”一直备受关注。由于他的角色所致，任何新的重大软件计划都要得到他的批准。不幸的是，盖茨只透过一个棱镜看世界，他关注的是个人电脑和产品，目标定位于微软传统的客户。当行业模式朝着网络、开源和云计算发展的时候，正是正统战略和集权使微软落在了其他公司后面。微软在很多方面都是一家极其出色的公司，这个事实只能表明集权不那么奏效了。 以控制为导向、自上而下的结构对创新同样不利。当几个关键的企业高管控制了资源分配时，创新，特别是极具破坏性的创新，就不大可能取得成功。经验表明，他们通常会过度投资现有业务（这些业务是他们所理解和领导的），会让新的人才和投资计划流产。当需要在适当的时间获得适当资源去把握适当的机遇时，等级结构几乎总是犯错。确实，正是这个事实使得风险投资人占据上风。 我认为，权力自上而下流动、大领导任命小领导、一小撮领导者做出重要决定、高层对员工不够负责的组织，不可能有适应力和创新精神。简而言之，你的公司如果在理念和结构上使少数人而非大多数人拥有权力，就无法适应未来的发展需求。 需要说明的是，我对控制本身没有异议。没有严格的纪律，任何公司都不能获得长足发展。不过，我也相信，大部分公司受到了过度控制，也受到了不恰当的控制。过度控制是指管理人员试图牢牢控制太多的事情；不恰当控制是指控制大多来源于主管和规定，而不是来源于同伴和榜样。最后的结果就是一个低信任度的工作场所，个人没有自主权做出明智、即时的决定。 既然控制理念有如此多的不利，那为什么我们还没有找到一种有效的哲学方法对抗传统的层级制呢？为什么“Y理论”几乎还是一种理论？为什么在麦格雷戈的时代过去50年之后，管理专业的教授还在写关于授权许可的书籍？或许是因为控制理念抢占了先机，深深隐藏于管理制度和流程中。或许是因为层级制虽然有缺陷，但非常有效。熟悉的魔鬼总比陌生的魔鬼好。而且，大部分管理者还没有找到一个看似可行的方法代替层级制，还没有找到一种能提供必要控制的方法，使人类繁荣发展。大部分公司善于遵守标准模板。管理人员层级众多、头衔明确、职责明晰。上级确定工作优先顺序、评估绩效，而员工向上级汇报。重大决策通常由头衔级别高、薪资与能力相当的人做出。员工非常渴望得到升职，晋升竞争异常激烈。公司应该是这个样子才对。 事实上，很多东西，比如第一代iPhone手机、J. K. 罗琳的魔法世界、Lady Gaga的奇装异服，在出现之前，我们很难想象。但是现在，所有这些事情都出现了。什么？霍格沃茨魔法学校不是真的？有人幻想出了这些东西。那么，是什么阻止我们想象有一天组织能够完全根除层级控制，而不只是修剪？到目前为止，对层级制的大部分攻击是小打小闹，并没有触及本质，就像在肩上友好地戳一下（360度检查）而不是对着大脑来一记左勾拳（拆除这座金字塔）一样。 控制VS自由 了解了管理理念之后，让我们看一下第二个问题：控制有真正的竞争对手吗？当然有，自由。能够自由选择个人兴趣和效忠对象、能够自由承诺的人，才能长足发展。我们现在比以往更需要允许这样做的公司。一个公司只有完全人性化，才有竞争力。当然，问题是如何付诸实践。我们需要一种彻底、有效的理念来解放员工、废除自上而下的等级制度，取得坚实的运营成果。 我们能否找到更巧妙的方法缓解控制和自由之间的紧张气氛？能。对于沉迷于控制的管理结构，我们是否可以克服系统性失灵？是的。一些在管理上勇于尝试创新的企业已经做出了示范，例如戈尔公司和晨星公司，它们的管理体系建立在自主的理念上。这两家公司不是乱糟糟的新公司，也不是脆弱的试验品。它们是大型加工密集型企业，是行业领导者。在这两家公司中，你不会发现等级制度，不会发现自上而下的权力结构，也不会看到像农奴一样的员工。你会发现阴和阳、自由和纪律、责任和自主之间的动态和谐。
与层级制作斗争容易吗？不容易。你不能靠瓦解少数人的权力，使大部分人获得权力，因为少数人可能不喜欢这样。确实，这就是层级制模式如此棘手的原因之一：层级制为组织的等级体系提供了强有力的原则。像其他人一样，首席执行官、副总裁、部门经理唯恐失去他们的特权。他们宁可相信，没有等级制度，就无法管理。但是，事实并非如此。 事实是：作为管理者，我们一直在边缘徘徊。我们精减层级，但是从来没有根除。我们赞颂授权，但是却不愿意放弃做决策的权力。我们鼓励员工大胆发言，但是从来不让他们自己选择领导者。我们谴责层级制度，却没有将它废除。但是，最后，我们必须这样做。从与层级制作斗争的进步公司（例如，总部在印度的信息技术服务公司HCL技术）身上，我们可以学到很多东西。 未来10年，我们的组织会发展得越来越平衡，因为它们必须这样。自由和控制每天每时在每件事上都会进行决斗。控制会获胜，不是因为某个管理者觉得有必要进行控制或滥用职权，而是因为在特殊时刻、在特定事情上，它理所应当获胜。那一刻，选择何种决策不会由远在千里之外、“家长式”的执行官决定，因为他只知道引用数据却不了解情况。决策必须由掌握丰富信息的人根据实际情况制定，这个人对公司的目标充满热情，他有自由做正确的事情。 层级制作为各种公司主要的运作系统已经100多年了，我觉得是时候终止了。要创建新的组织，我们需要大胆地专注于管理创新。 志存高远 作为管理者，我们太容易满足。如果不那么容易满足，我们会更加努力工作，致力于对抗控制理念。虽然我们大部分人对公司的运作方式不完全满意，但也不至于义愤填膺。我们还不至于被恶毒的政治活动、白白浪费的创造性、软弱的愤世嫉俗、不光彩的价值观、道德捷径、执行官的极端利己以及影响公司发展的短浅战略搞得七窍生烟。或者说，这些东西还不足以气得我们大嚷大叫 “够了！”，还不足以让我们发誓要创造出更好的东西。 我们好像也不喜欢梦想。我们大部分人似乎尚未对公司进行美好的想象，公司应该充满激情、由精英管理、开放、活力无限、欢乐、使人精力充沛，而且应该充满乐趣！就这点而言，我们缺乏想象力。就像出生在动物园的狮子一样，我们只知道笼子，我们想象不出公司这片大草原拥有鲜美的草地和湛蓝的天空，人类在这样的地方应该能够自由发展。 如果这听上去像控告，那么好极了——我就是想让它听上去像控告，但是，我要首先坦白我的过失。35年来，我一直是一名管理者，也是一所商学院的教授。在这段时间，我观察过、也经历过公司生活，但我没有做到应有的愤愤不平和心怀希望。这很可惜，因为最终，通常是不满者和理想主义者改造了我们的世界。 我是在跑步机上得出这样平凡、卑贱的结论的。当时我在锻炼的间隙，有些惊奇地发现MIT媒体实验室的创始人尼古拉斯.尼葛洛庞帝出现在《人物》杂志上。原因是因为尼克为世界上最穷困的孩子配备电脑做出的开创性努力。尼克的非营利性项目“每个孩子一台笔记本电脑”（One Laptop per Child）于2005年开创，目标是为发展中国家的孩子生产简单、能上网的电脑，只需花费100美元就可以购得。在一段艰苦努力之后，2007年末，“每个孩子一台笔记本电脑”项目的第一个手提电脑模型——“XO”，开始装运。尽管100美元的价格还没有实现（目前每台电脑售价200美元），XO电脑已经销到30多个国家。比如，乌拉圭为每个小学生配备了一台XO电脑。 当我看到尼克的大胆计划时，我不禁问自己，我的追求是什么呢？和尼古拉斯.尼葛洛庞帝不同的是，我不是一名数字专家，也不是一名社会企业家，大部分时间，我也没有雄心壮志。我是一名管理学教授，我的大部分时间都花在和商人谈论棘手的问题，比如：如何改善规划流程？如何加强团队协作？如何使商品更快销往市场？或许这些问题也是你所担心的。但是，假设我们把目标定得更高，会怎样呢？假使我们梦想更远大的目标，会怎样呢？ 管理是一门关于人类成就的技术。解决世界上最棘手的问题，或者更加谦虚地说，创造极具人性化的公司，需要的不仅仅是科学上的突破；还需要新的规划、组织、合作、分配、激励方式。对了，还有控制。 作为管理人员，我们是务实的实干家，不是爱幻想的梦想家。不过，作为人类，我们最终是由我们服务的事业和我们努力解决的问题定义的。虽然大问题并不总是会产生巨大的改善，但小问题更是绝无可能。 2008年5月，正是这个想法将36名管理专家聚集到了加利福尼亚的半月湾。我们的任务是：梳理出相当于“月球探测器”的管理领域的大胆计划清单，以激励和指引企业的创新。毕竟，不满现状的人和梦想家也需要一份日程，关注他们的失望和追求。最后，我们沿着六个主题方向讨论出25个“登月探测器”，这六个主题是：（1）修补灵魂；（2）释放潜能；（3）促进革新；（4）分配权力；（5）寻求和谐；（6）重塑思想。 挑战看起来很吓人，鼓起勇气吧。那些早期的管理先锋不得不将原本自由思考、桀骜不驯的人变成顺从的员工，他们逆着人类天性而行。我们现在应当顺应人类的天性拨乱反正。我们的目标是使公司变得更加人性化。麦卡伦、泰勒、福特以及早期的管理先锋会嫉妒我们拥有重新开始的机会。我们不需要忍受违背道德、不灵活、非人性化的公司。我们可以建立高尚的公司，它们推崇每个创新想法，它们能产生振奋人心的改变，它们不受层级制的影响。这么做不容易，但是，我还是希望你能从上面的论述中得到足够的激励和指引，以便你开始着手改变。 现在，比任何时候都重要的是，质疑你的假设、放弃你的自负、反思你的法则、放远你的目光，并且激发其他人也这么做。我们都知道，我们必须采取措施使组织适应未来发展趋势。唯一的问题是，“谁将是领导者，谁将是追随者？”你的答案最重要。
