爱华网星光褪去，经历了5年高速增长及3年低迷挣扎的比亚迪（002594），如今又走到了十字路口。
1月10日，比亚迪董事局主席兼总裁王传福宣布，比亚迪自2010年开始的调整已顺利收官。在过去三年，王传福说比亚迪的调整只做了三件事，即提升品质、创新整合技术和处理媒体关系。 而2013年是比亚迪“二次腾飞”的第一年。之所以叫“二次腾飞”，是因为比亚迪之前走了一些弯路。王传福表示，在二次腾飞期，比亚迪的步调将更谨慎、稳健、成熟。“首先求稳，哪怕慢一点，也不要掉下来。我们不要第三次腾飞。”比亚迪把今年的销售目标定为50万辆，其中包括纯电动大巴2000辆和新能源轿车6000辆。 而抢占技术高点，仍将是比亚迪发展的关键所在。 从产销数据看，当年熟悉的比亚迪正在回归；但从产品结构、品质及品牌而言，回归中的比亚迪身影又多少显得有些陌生。 比亚迪的传统业务能否再次创造奇迹？带着“城市公交电动化解决方案”，怀揣着新能源车梦想重新出发的王传福能否改变电动车“叫好不叫座”的局面？比亚迪是否能如他所说的，分得电动车产业化、商业化的第一杯羹？我们拭目以待。 王传福坦承三大错误 王传福造车，属半路出家。 1995年创办比亚迪科技有限公司时，他主攻的是当时价格不菲的手机电池，短短几年便发展成为中国第一、全球第二的充电电池制造商。但王传福并不满足于此，在他看来，手机电池总体规模不过数百亿，难以有大的发展。 随后他选择了两个领域进行规模突破，一个是手机部件及组装，并在2007年12月20日将手机部件、模组及组装业务分拆上市，即比亚迪电子(0285.HK)。 另一个则是和主业完全不相干、对王传福来说自己完全是门外汉的汽车业。2003年1月23日，比亚迪斥资2.7亿元收购西安秦川汽车有限责任公司77%的股份，一时震惊业界，投资人以抛售比亚迪股票来表达愤怒。但王传福主意已定并坚决看好——“我下半辈子就干汽车了”。 进入汽车业后，依靠一款中级家轿F3，比亚迪连续五年创下销量翻倍的神话，产量也从最初的1万辆跃升至50万辆。在誓夺行业冠军的口号下，比亚迪以一种奇异的方式进军汽车制造业：不加掩饰地模仿、低廉到惊人的价格、销售渠道“店海”战术，让比亚迪汽车在2010年前几乎连续5年实现100%的增长，一度成为自主品牌车的销量冠军。 “稀里糊涂就成功了。”王传福如此形容比亚迪前5年的高速增长，但这一路狂飙很快又因后劲不足而急转直下。 从2010年开始，比亚迪的日子一直不太好过。经销商发难退网、汽车销量大幅下滑，销售部门裁员、高管出走、高层大量套现、产品质量遭质疑等负面新闻接踵而至，比亚迪陷入增长窘境，自此，由“股神”巴菲特入股给比亚迪带来的光环一一褪去。 比亚迪由此开始了一场长达三年时间的艰苦调整：将企业的重心从重视发展速度改为加强渠道、品牌和品质建设。 承认错误是痛苦的，尤其对一个头顶光环的企业家。但王传福显然并不讳言在传统汽车领域犯下的错误。1月10日，王传福向媒体坦承比亚迪存在的三个错误：渠道发展过多，扩张过快，太关注渠道的数量而忽略了渠道质量；品牌宣传做得很欠缺，习惯于过去代工模式做法的比亚迪没有理解品牌的内涵；品质方面没有做好。 传统业务：向“高富帅”转型非易事 2010年5月，比亚迪成都金牌经销商退网事件发生后，比亚迪经销商退网事件接二连三出现。2010年8月底发生在河南郑州大河秋季车展上的经销商反水事件再次将比亚迪厂家与经销商的矛盾推到风口浪尖。一时间，关于比亚迪的质量问题和销售渠道混乱的质疑此起彼伏，这一中国汽车发展史上罕有的经销商集体退网事件也引起了媒体的广泛关注。 究其原因，一是比亚迪过于追求产销量而忽略了经销商的感受和经销商的承载能力，更淡化了汽车市场的承载量。二是经销商众多，经销商与经销商之间对消费者的争夺异常激烈，经销商降价、割肉，杀得头破血流。此外，质量问题多，经销商顾此失彼。经销商既要考虑销量，又要应对各种质量投诉。经销商在经营困难、压力重重之下无利可图，只能选择放弃合作。 对此，在过去三年，比亚迪将经销商数量从过去的1200家减至800家，网络合并成两个网：红网和蓝网(各400家)，红网主要销售F3、F6和速锐车型，蓝网销售G6、F0和L3车型。数量减少的同时，为吸取此前经销商集体退网的教训、恢复经销商的信心，王传福称比亚迪在扩张之前会以现有合作伙伴的利益为先，不会再肆意扩充网点。 “2012年比亚迪共销售约45万辆车，虽然整体销量增长不多，但亏损的经销商很少，大部分都赚到钱了。”王传福说。 在企业宣传及品牌建设上，比亚迪改变了此前的封闭状态，变得更为开放。 业内人士指出，比亚迪的当务之急仍在品牌塑造，这也是最大的短板。在其发展过程中，比亚迪至少错失了两次塑造品牌的好机会。一次是“股神”巴菲特的入股，一次是与拥有126年造车历史的奔驰合作。 在解决品质问题上，比亚迪内部推行IQS品质管理体系，采用“双保险”策略，即将新车两年平均故障率控制在1%以下，同时，相对于行业普遍实行的2年6万公里，比亚迪推出了“4年10万公里”的超长质保。 在产品领域，注重用户体验的速锐成为比亚迪新的发力方向——由低成本制造转向注重品质、高附加值的产品。毫无疑问，比亚迪在品质方面希望向“高富帅”转型升级。 比亚迪的三年调整似乎也收到了成效。公开数据显示，2012年，比亚迪汽车全年总销量超过45.6万台，同比增长不到3%。但统计数据显示，在去年12月，比亚迪以6万多辆的销量位居第五，自主品牌第一。 但对比亚迪来说，如何让先入为主的消费者相信其品质提高并非易事。三年调整迎来的是更残酷的市场竞争和更严苛的评判标准。 “自主品牌的车为什么一些人不喜欢坐，我觉得质量问题是其次，面子问题才是主要。大家的观念是买合资品牌有面子，自主品牌没面子。现实就是这样。”王传福说，“我们不能抱怨，我们只能改变这种观念，那就是用我们过硬的技术去改变。” 显然，未来要保持持续竞争力，技术是最重要的。 “技术是最重要的，但前提是品质要做到和合资品牌不要有任何差异，甚至更高。我们要把技术提起来，因此我们并不关心别人对我们怎么看，我们更关心把技术怎么做到让消费者认可。”王传福说，坚持技术的方向，这样二次腾飞才可真正飞起来，没有技术底蕴，没有技术超前，没有技术创新，飞了一会儿就会跌下来。 在他看来，比亚迪下一步发展最大的筹码是：包括混合动力在内的电动汽车多项技术的创新。 崇拜乔布斯的王传福不止一次说：“苹果的创新主要来自已有技术的整合，我们也能这么做，整合我们的IT、电池等各个方面的技术到整车上就是创新。”而新技术也将给王传福更多腾挪空间。 1月10日，比亚迪在世界级技术解析会上发布了遥控驾驶、双向逆变式充放电、DMⅡ代技术，未来还计划推出包括PM 2.5绿净技术、绿混技术、电控四轮驱动技术等多个世界级技术，并将这些技术逐步应用在旗下产品上。 王传福希望用比亚迪在IT领域的创新技术来改变汽车。 “IT技术将带来很多颠覆传统汽车的概念，”王传福说，这就是比亚迪真正核心技术，比亚迪则希望通过技术真正改变汽车，来实现自身品牌价值的跃升。 自主品牌未来面临的压力，也让王传福颇感无奈。 “自主品牌不容易。”王传福表示，全球很多市场都有一定的保护行为，唯独中国没有。所有的汽车品牌都来到中国，不仅如此，所有品牌把它们的主力部队都调到了中国。很多品牌的主要利润来源是中国，而且协同他们的中国伙伴一起参与竞争。 新能源车：以车养车的突破口 相对传统业务，新能源车似乎才是王传福真正的“梦想”。 实际上，在传统汽车行业，比亚迪很难再像以前那样高速增长，新能源车领域，则有更多想象空间。在王传福看来，中国汽车业要想实现赶超，除了电动车路线，没有第二条路。 尽管比亚迪的电动车业务在2008年获得巴菲特的投资而名声大噪，但比亚迪新能源车探索之路却异常艰辛。 在该领域，比亚迪最初瞄准的是家用市场。2008年底，比亚迪F3DM双模电动车上市，这是全球第一款不依赖专业充电站的双模电动车。但这款售价16万元的电动车过去几年累计销量还不到3000台。 消费者对电动车的认识瓶颈使得比亚迪的电动车业务迟迟未能实现电动车的量产而亏损不止，需靠传统汽车持续“输血”。 “以车（传统车）养车（新能源车）”是比亚迪多年来确定的战略方向。但在传统汽车业务增长乏力时，新能源车就面临资金投放压力。这让王传福不得不想方设法推动新能源车的发展。 王传福深知，完全依靠政府补贴来发展一个产业是不可能的，除了企业自身，没有人能真正解决好商业化难题。这一次，王传福将目标锁定在城市公交及出租车上。 目前全国共有公交大巴50万辆、出租车120万辆，总量占全国机动车总量的1.7%，然而耗油量却占到了27%，排放总量更高达27%以上。在王传福看来，选择城市公交作为新能源车的突破口，绝对是四两拨千斤。 其思路是，公共交通的行驶路线、使用范围和充电站点相对固定，配套设施可以集中建设，相对家用市场来说，市场拓展要容易得多。而公交电动车市场的成熟必然带动配套设施的建设，进而为电动车大规模进军个人市场铺路。 针对出租车、公交车行业，比亚迪推出了e6、k9主力电动车型。而大本营深圳则成为比亚迪推广电动车的一张“名片”，300台e6纯电动出租车和200台k9纯电动大巴已运营两年多。去年11月4日，深圳市又采购了500台e6纯电动出租车。 据介绍，目前，比亚迪在中国深圳、西安、宝鸡、韶关以及荷兰、新加坡、美国、丹麦、德国、英国等国内外多个地方成功实现电动车的规模化、商业化运营。 电动车推广须跨两重大山 为解决一次性购买成本高难题，去年11月，比亚迪推出了零首付的解决方案，即让城市出租车公司和公交公司在购车时实现“零首付”，而其后续的月供支出可以通过油电差价的节约来实现“零成本”甚至还有盈余。 据了解，“零元购车”共有三种模式：融资性租赁、经营性租赁和买方信贷。其中，融资性租赁的融资主体为金融公司，租赁期内汽车所有权归金融机构，出租车公司分期支付租金；租期结束后，汽车所有权归出租车公司。经营性租赁模式的融资主体是第三方汽车租赁公司，租赁期内及期满后，车辆所有权均归租赁公司，出租车公司与汽车租赁公司签订经营性租赁合同。买方信贷模式的融资主体则直接为出租车公司，车辆所有权亦归出租车公司，公司向金融机构分期付款。
比亚迪“四零”解决方案主要由国家开发银行、光大银行等金融机构提供融资服务。按照其此前的说法，国家开发银行将全力支持该方案，融资额度至少在百亿级。 王传福称，该方案为集团采购客户的“摇钱树”，在他看来，“以利动人”能有效促进电动车的推广与普及。 王传福解释称，由于电价远远低于油价，车辆使用环节油电差价能够对月供支出有效覆盖。以深圳e6出租车为例，减掉6万元国家补贴和6万元地方补贴后，实际售价约18万元。如果采取“零首付”，这18万贷款5年还清（燃油出租车5年强制报废），每辆车支付的月供约3576元。如果一辆车平均一天运营450公里，纯电动出租车较之燃油车每月节约的动力开支达7166元。在扣除购车差价和利息的情况下，5年内电动出租车比燃油车节省32.64万元。从合同能源管理（EMC）的角度看，纯电动汽车是一棵“摇钱树”，运营企业“简直赚翻”了。 但要在深圳之外的地方推广电动车并不容易。业内人士指出，抛开技术不谈，发展新能源公交首先面对的将是严重的地方保护主义。凡是有汽车公司坐镇的城市，外埠品牌的电动车甚至都无法获取试运行的机会。而市场被分割成小块之后，任何公司都难以实现规模化地产销；其次，与私家车销售不同的是，公交系统购买者主要是企业与单位，“关系”至关重要。比亚迪电动车调头如果不能有效突破这“两重大山”，那么将如同前期新能源汽车一样，仅是看上去很美！ 王传福也坦承存在地方保护主义的影响、补助政策的落实和现有公交体系采购链的利益关系博弈等问题。 为冲破地方采购阻力，比亚迪的对策是合作建厂、当地生产。王传福表示，现在新能源的推广和地方政府密不可分，未来比亚迪会在很多地方设立工厂，加强与政府的关系。哪怕设立一个组装厂，很多地方的政策就不一样了。毕竟，推广电动车，地方政府有很大的话语权。 海外市场则与国内融资租赁及投资建厂如出一辙。据了解，今年比亚迪将在美国加州建立首个海外全资大巴工厂。王传福表示，比亚迪的技术成熟了，得到世界的一致公认，未来还是要靠市场化路径，慢慢做全球化产业战略布局，这样新能源汽车业务便可逐步企稳。 有业内人士指出，电动车行业中普遍存在的“购车和维修成本”、“电池续航里程”、“安全”等问题，都可以通过技术手段找到解决方案，而比亚迪要大规模推广电动车最大的障碍仍是基础设施配套问题。以深圳为例，比亚迪能在当地形成一定规模的电动车使用，都是在特定条件下实现的，而且即便是到年底形成800辆电动出租车规模，其相较于全国120万辆出租车规模仍是微不足道的。 也有分析师指出，比亚迪要顺利“腾飞”，还需迫切解决两大瓶颈：尽快扔掉上一轮国内光伏大跃进过程中产生的光伏业务包袱，以及通过量产解决过高的电池成本难题。
