爱华网一个企业在某一个领域做得很强之后，最自然的选择就是到另一个地方继续占领市场。国际化的最后实际都是全球化。 去哪里，市场定 对于企业发展而言，国际化并不是目的或者“面子工程”，只是一种成长路径。所以，当某一个行业在国内具备巨大市场潜力、增长快速的时候，走这条路的紧迫性和重要性往往不是那么明显，毕竟国际市场的开拓成本往往高于国内。中国建筑工程机械领域里的大多数企业，最近几年身处的市场就是这样的情形。尤其是2008年金融危机以后，国外市场出现疲软，而国内市场因为4万亿投资刺激使市场需求激增。所以，虽然三一的混凝土机械连续数年位居全球市场份额第一，但其来自海外的销售收入占总收入的比重，最高的时候也才百分之十几。 相比之下，德国公司，尤其是像PM这样典型的“隐形冠军”公司，国际化的程度远远高于中国同行。因为这些企业市场高度专注，它们的国内市场也不像美国或者中国市场那么庞大，而是必须通过全球扩张谋发展，国际化几乎是它们的必由之路。PM就是个很好的典型：虽然它只是一家年销售额几十亿人民币的中型企业，但是，目前其海外子公司的数量达到100多个，远远超过规模比它大得多的中国企业。 基于此，从海外销售份额数据看企业的国际化水平，以三一为代表的中国工程机械企业，与以PM为代表的德国公司之间差异明显。但是，这种差异不等同于两者之间的差距，而是意味着各自有其特殊性，比如时代背景不同。这也为二者融合提供了互补的可能性。 借品牌，谋挣钱 2012年之前，三一一直都是以绿地投资为主，也即自己独立建设子公司和工厂。这些投资，尤其是在发达国家的投资，短期内恐怕很难赚到钱。三一自己也承认，其在德国、美国这些国家的投资，最主要的目的是为了在这些市场上销售产品时，能够烙上“德国制造”、“美国制造”标签，以及吸纳一些当地研发人才，因为他们未必愿意来到中国工作。 与此同时，即便是在印度或者巴西这样的新兴市场，“中国制造”这个品牌身份同样存在弊端。比如，产品明明在国内可以卖到中偏上的价位，走高端路线，但是在国外市场这么做却行不通。目前来看，三一绿地投资这样的国际化方式，虽然经过几年耕耘之后，在印度市场已经可以初步盈亏平衡，但从其整个国际化发展经历看，海外市场一直都称不上特别“给力”。 也可能正是基于这个原因，三一并购PM后，国外市场几乎放弃三一品牌而沿用“普茨迈斯特”品牌，管理上则只增加负责具体事务的联络官，也没有财务总监或者副总裁派驻，而是完全信任。一个多月以前，三一总裁唐修国在电话中还非常高兴地表示，“PM2012年在海外增长特别好，尤其是中东和其他新兴市场”。三一的目的不是要争用谁的品牌而是一起盈利。
一般来讲，国际并购之后企业如何对待被并购品牌，中国人比较熟悉的做法，是跨国巨头收购中国本土品牌之后束之高阁或者令被购品牌逐渐淡出。像三一这样不但继续沿用原品牌，而且支持其加速全球扩张的做法是比较少见的。三一让不同的品牌负责不同的市场，但可逐渐共享渠道、技术和生产能力。到目前为止，这么做尚属明智之举。 同行斗，遍全球 整个中国工程机械行业里，像三一、徐工、中联重科和柳工，在国际市场上的竞争，应该说前些年就已经开始了。其中，市场上面对面竞争尚在其次，更重要的是在并购对象上的争夺。身为国内同行，它们有着相同的成长背景，对于研发技术、海外渠道、国际品牌等方面的需求也相似。遇到优质的国际并购对象，竞争是必然的。 全球工程机械行业还有其特殊性，就是全球排在前50名的工程机械企业，只有美国的卡特彼勒和日本的小松两家200亿美金以上级的大公司，其他的大都是中大型公司，欧洲尤其多。这些企业几乎都是专注于某一个品类的隐型冠军公司，本身的运营也比较健康，专业领域里确实是先进技术在握。作为并购对象是相当优质的资产。 在争夺这些资源的时候，它们和在国内的竞争一样，用白热化来形容竞争都不为过。再接下来，它们如何借助已经并购的国际企业去在国际市场竞争，关键就看谁能够消化整合，很快产生1+1>2的效应。从中国企业全球化的整体情况看，真正能够像华为那样大多数收入来自海外，而且海外还真能赚钱的大企业仍然是凤毛麟角，三一能否如此还要拭目以待。 PM堪称一家“偏执”、“骄傲”的公司，这从其产品目录可见一斑——以混凝土泵车和混凝土泵为主(二者占了它80%以上的销售额)，甚至是其关联的上游产品，比如说混凝土搅拌车，它都不屑于去做。目前，三一的完全信任无疑能刺激PM成员的效率，但在未来，如果三一出于战略需要它在产品类型上做一些调整，如何与之协调和改变就是问题。 全球化，路漫漫 中国品牌在国内工程机械行业的许多细分市场，包括压路机、混凝土机械，甚至“皇冠上的明珠”——挖掘机市场，都已经登上了排行榜榜首。但是在其他市场，包括中东、非洲、拉美、南亚、东南亚这些新兴市场，基本上不存在三一、徐工、中联重科这样强大的本土企业，竞争主要还是在国际巨头之间展开。随着中国这些“地头蛇”长成为“过江龙”，它们开始需要国际空间，无论是凭借PM、施维英、CIFA这样的专业品牌变身国际巨头，还是完全依靠自己打品牌参与海外市场竞争，它们与卡特、小松之间，以及它们相互之间，都会有激烈的较量和考验。 其中最有悬念的是，当中国工程机械企业走出去之后，以前在国内市场上行之有效的成功经验，还能发挥作用吗?比如成本优势，绿地投资之后的成本较量，优势显然没有在国内明显。再比如服务能力。在分析三一成功经验的时候我们发现，和国内市场上的同行们比较，三一在国内成功的核心因素，不是三一的产品品质一定比所有企业好，更不是三一的产品比所有人都便宜，而是三一的一流服务能力。三一中国的销售工程师，岗位要求是7×24小时手机开机，收到投诉电话以后15分钟之内一定要回应，需要现场解决的来电要在2个小时之内赶到现场。但是，这些能力在国外市场上怎么复制呢?很多国外市场上的员工，除了自己有个人主义诉求之外，强大的工会、法律保障、文化因素都可能成为这种服务模式的阻力。 此外，还有品牌影响力，国内的压路机、挖掘机可能很幸运，市场就认你这块牌子，但对于国外市场而言，缺乏PM、施维英、CIFA这样的品牌影响力，它接受的就是一个新品牌，除了价格、服务之外，诸如产品的质量、设计偏好、操作环境、操作的安全性、代理商合作，以及在国内很通行的金融购买(注：华泰证券的研究报告显示，2011年，三一通过金融工具实现的销售收入已超过其销售收入80%，其中，融资租赁20%左右，银行按揭43%，分期付款16%，全款购机只占20%)等等，都是新问题。 像欧洲、北美这样的市场与新兴市场之间的需求差异巨大，企业很难用同一种类型的产品去拓展所有市场，也未必能获得国外金融政策支持，以及消费者对类似购买选择的在意。换言之，类似于三一的国际化路径，在国际化初级阶段，进入同自己发展阶段相似或者还要落后一点的市场，某一类型的产品，或者某一类型产品的设计理念，在一定程度上还是可以对接的。但当进入欧洲这样的发达市场，那里的房子、基础设施在很多年之前都已经完备，市场所需求的产品类型，基本都以小型、便捷、安全环保为特征，并不求大求快。 PM在中国市场的不成功，某种程度上不失为三一的前车之鉴：他们无法在中国市场上让销售工程师24小时开机，无法按照中国客户的要求将本来不合格的水泥泵送为达标的混凝土，无法根据中国市场生产和设计需要的产品——如今，轮到三一在海外市场改写结局了，这对管理方面的战略统筹能力、总部的协调能力、跨文化驾驭力而言，同样是大考。 结语 相比十几年前中国公司的第一轮大规模国际化尝试，三一的国际化已经谨慎得多，比如并购之前，在并购对象所在的国家已经积累了一定的跨文化管理人才和跨文化运营管理经验。并购之后，到目前为止，三一与PM在战略决策、文化融合、品牌利用等方面，都可圈可点。从长远来讲，问题在于：PM全部沿用自己人，能否很快将三一的活力和成长性借鉴过去，迅速抓住机会高速成长?德国品质与中国服务能否并举?德式稳重和中式激情能否共存?同时，在其他的领域，比如挖掘机、压路机，三一和卡特、小松这样的企业能否正面较量并且像在中国市场一样攻城掠地?这些都值得继续关注。有益的国际化，一定要是为企业长远战略打 算，风险可以承受并真正能够产生整合效应。[email protected] 作为湖南省国有和民营企业的两面“旗帜”，中联与三一规模相当，很多产品都有着较为高度的重合性。从服务能力、运作机动性、资源整合、产业系统建设到营销推广，三一重工都要优于中联重科，但从其基础深厚性以及其技术人才优势来说，则相对弱一些。二者在国际化方面的竞争，也水火不相容。 在中联重科投资印度计划酝酿的3年时间里，已有三一重工和柳工先行落子印度，并在普那、印多尔站稳脚跟。至2011年底，印度市场塔式起重机超过70%从国外进口，其中约50%来自中国，中联重科所占份额为12.3%，其中，履带起重机出口在中国企业中位列第一，汽车吊出口数量位列第二。中联重科海外拓展目标，是海外销售额将由占总额的8%提高到30%，增量将主要来自巴西、印度、非洲、亚洲和南美洲等新兴市场。 2012年2月，三一重工收购PM后，中联重科表示，自己才是最早拿到发改委“并购路条”者，知情人士也爆料，三一并购PM的成功，完全得益于在政府的协调下中联重科做出的巨大让步。一时间舆论哗然。所谓的“路条”，指的是按照国家发改委规定，企业对外正式投标前，应向发改委报送项目信息报告，并抄报国务院行业管理部门，正式获批了才算拿到“路条”。 此举让拿到“路条”的中联重科措手不及，也让主管部门陷入进退两难境地：若同意三一重工并购事实，对通过正常渠道率先拿到“路条”的中联重科不公平;若否决这一并购，三一重工与PM刚签的协议就要宣布无效，也有损中国形象。最后，在湖南地方主管部门协调下，中联重科主动放弃“路条”。但三一重工一直强调：“对PM的收购，是符合市场规范和国际惯例的一场收购。”
