爱华网前段时间，安徽省某代理商接二连三地被取消代理权，其中包括妮维雅、尚惠等四个品牌，除了尚惠经营时间较长，超过一年之外，余下品牌皆经营三个月左右光景。作为当地数一数二的代理商，也不免遭受此待遇，原因很简单：完不成任务。 当然，这与该代理商拥有品牌数量过多有着莫大的关联，毕竟精力有限，无暇顾及所有品牌，更何况当下专营店选择品牌日趋成熟与理性，开拓网点不易，没有网点，销量无从谈起，没有销量，按时回款化为空头支票，从而直接影响品牌商对代理权的取舍。 用三个月的时间来检验一个代理商似乎有些操之过急，该代理商的实力毋庸置疑，但知情人士透露，三个月的时间已经足够，市场反应度、人员投入等方面都是衡量代理商对品牌重视程度与决心的有力指标。 该代理商的经历并非个案，再强势的代理商在品牌商面前依旧处于弱势地位，看似风平浪静的外衣下，实则暗潮涌动，“鸭梨山大”是每个代理商最真实的写照。 不知从什么时候开始，代理商的地位越来越尴尬，其长期以来承担的中间桥梁作用日渐式微，性质早已发生改变，由原来传达品牌商与零售商之间的信息沦为两者共同的“仓库”，更多地扮演着“仓库管理员”的角色，有的甚至吐槽代理商犹如鸡肋，食之无味，弃之可惜。特别是近两年，在大环境不景气但竞争更加白热化的背景下，面对仓库里堆积成山的产品，代理商们个个感叹“压力大”。 在山东市场，两位代理商简短的对话将代理商满肚的苦水道出：一代理商抱怨说仓库有600万元库存，账面上还有300万元未出货，厂家还拼命催着打款；另一代理商回应说，“你幸福吧，我仓库有900万元库存都不敢和厂家说。” 再为平常不过的对答之间，无需过多的粉饰，已将代理商的真实处境展露无余。900万元的库存不是个小数目，该代理商今年能否顺利完成任务虽是未知数，我们暂时不得而知，但如此之高的库存量，其接下来的几个月时间或将异常忙碌。 库存对于代理商来说是件平常事，有位心态好的代理商曾调侃道，“这年头做代理生意，谁没点库存”，但库存量过高毕竟不是好事，影响公司日常资金周转不说，应对品牌商的库存盘点也是令人头痛的问题。在实在没有办法的情况下，某些代理商迫于无奈，在品牌商准备进行库存盘点时，将一部分积压在仓库的货事先转移他处，等盘点完后再拉回来。 试想一下，恐怕没有任何一个代理商愿意出此下策，个中滋味，只有他们冷暖自知，如果不采取此方法，手中的代理权极有可能被无情地划分或者剥夺。 同样是在山东市场，某品牌代理商前几年一直是十佳代理商，负责山东六个地级市的业务，由于今年第二季度没能完成任务，结果六个城市被划走四个，多年的苦心经营付之东流。或许经过下半年的努力，该代理商能顺利完成全年任务额，但品牌商太过现实，并不给他这个机会。 换个角度看待这个问题，完不成任务已成为一种常态，当初在定任务的时候，多数代理商心里已经有一本账——要想完成任务是不可能的，但如果不打肿脸充胖子地按照品牌商规定的任务量达成协议，代理权或将丧失。 取消代理权已成为品牌商的杀手锏，在于品牌商的博弈中，代理商一直处于下风，面对根本不可能完成的任务，代理商痛并快乐着，准确地说是痛苦多于快乐，他们稍不留神，好不容易打下的市场到头来只是为品牌商作嫁衣，同时也为下一位代理商作嫁衣。 优胜劣汰是市场遵循的基本原则，采取诸如取消代理商的举措无可厚非，但在能完成任务的前提下，品牌商仍对代理商施予重压。 大家对烟台恒美并不陌生，在零售商身份之外，其还代理有巧迪尚惠等品牌，孙锡财告诉《化妆品观察》，某品牌大区经理给他电话说第二季度恒美的回款任务是80万元，根据合同，恒美第二季度只用回款20万元即完成任务，但在沟通的过程中，该大区经理口气强硬地说，“公司压我，我就得压你们，没办法。”另外，还表示如果回款达不到80万元将如何如何。最终，恒美回款60万元，比规定任务多出40万元。 不禁想问，到底是代理商完不成任务，还是品牌商完不成任务？ 库存是任务难以完成的直接表现形式，孙锡财透露，越好的品牌完成任务的难度越大，原因在于，好品牌任务额基数大，每年加大的任务量比其他品牌多，有增无减。他还表示，如果明年继续加大任务量，会考虑放弃某些品牌的代理权。有零售门店为后盾，恒美可借此消化一部分库存，于大多数代理商而言，面对库存压力，面对完不成的任务，只能是哑巴吃黄连，有苦说不出。 完不成任务已是公开的秘密，能分毫不差地完成任务的为数不多，为何这种局面会长期存在，是代理商不努力吗？当然不是。首当其冲的原因归结于品牌商盲目地制定任务计划，这也是大家一致的共识。 据了解，品牌商在制定任务时的一贯策略是“大跃进”。众所周知，近年物流成本、人员成本等大幅上涨，成为代理商一笔不小的开销，但品牌商对此视而不见，且在没有充分考察市场容量的情况下，每年的任务比上年提升50%—100%，甚至更高。 以某品牌在河南市场上的表现为例，进入河南两个月来，该品牌代理商开拓网点数量达到50—60家左右，平均下来，保持每天开一家店的速度，但品牌商给代理商要求门店数量达到300家左右。对此严苛且不能达成的要求，该代理商表示很无语。是门店质量重要，还是开店速度重要，品牌商想两全其美，代理商却倍感压力。 接下来看看外资品牌是如何操作的。外资品牌每年的任务增长幅度保持在15%—20%的维度之内，并在相关数据的基础上分析增长点表现在哪些方面，以详实的数据为基础，这是本土品牌所欠缺的。 除了品牌商自上而下的压力外，源自零售商的压力也不容小觑，郑州新颜美妆有限公司总经理庄岩表示，零售商账面上的数字显示增长，如从整个大盘考虑则呈现出下滑的趋势。
终端动销难，品牌商任务多，身处中间的代理商想不做“仓库管理员”都难。 其次，品牌商与代理商的匹配度是影响任务能否完成的有效因素之一。文章开篇提及的代理商并不是没有实力，这也是品牌商所看中的，但好的未必是最合适的。品牌商与代理商双向选择需讲求“门当户对”，代理公司的实力只是参考标准之一，千万不能将其列为唯一标准，不然长期的相互磨合将消耗各自大量的资源，浪费双方的人力物力外，可能与开拓市场的最佳时间失之交臂。 代理商与品牌商之间的矛盾由来已久，归根结底，还是话语权的问题。一次出差途中，武汉嘉欣商贸发展有限公司总经理聂小曼无意中说的一句话十分中肯，她的观点是：品牌商不会让代理商过于强大，等代理商做大了可能会分掉其一部分代理权，因为代理商强大了，话语权随之提升，品牌商自然就处于弱势地位。 症结所在，大家心知肚明，但缓解之法目前仍旧是个谜，品牌、代理、零三者的关系是个死结，要么品牌强势，要么零售强势，代理商没有太多的话语权。走访河南市场发现，该省不少代理商在进行战略调整过程中，纷纷对品牌进行“瘦身”，主动砍掉一些品牌。 新颜美妆经营代理生意已有13年时间，庄岩今年将不符合公司利益的品牌一一砍掉，例如B品牌，去年回款1000多万元，在自然增长的情况下，今年预计能回款1500万元，但B品牌每天的流水占用大量的人力物力，附加值低，庄岩果断选择放弃。 无独有偶，成立于2007年的郑州珂珂商贸有限公司在一个星期之内将品牌数从11个减至2个，之前代理有相宜本草、昭贵、毛戈平、真百代等11个品牌，其中相宜本草的年回款高达2000万元，但在今年8月份，其总经理周树平做出一个重要的决定，狠下心砍掉9个品牌，仅留下相宜本草和蒽菲骨胶原两个品牌的代理权，与此同时，员工人数也由97人精简至40余人，大大缩减了人员开支。 主动选择放弃，庄岩和周树平表示多少有些惋惜，但在他们看来，有失必有得，可以集中精力投入其他优势品牌，不在乎品牌有多少，不求大而全，注重公司纵向发展。一如周树平所言，未来将重点放在蒽菲骨胶原销售的提升上，靠相宜本草和骨胶原维持公司良性运转已经足够，短时间内不会考虑接新的品牌。 多品牌战略并没有错，但容易分散精力，顾此失彼，何况每个品牌叠加起来的任务量也不少，还不如积蓄力量，精耕细作，把有潜力可挖的品牌经营好，如此一来，整个团队的凝聚力更强，所得的回报也不见得少。 在优化品牌之外，新颜美妆还在服务上下功夫，实行责任承包制。从年初实行至今，看似没有什么成效，但整体业绩增长明显。庄岩打比方到，以前彩妆完成100万元的量，现在能达到400万元。逆势增长不是不可能，关键在于各方面工作有没有执行到位，新颜美妆的责任承包制值得学习。 从庄岩身上很容易感受到他理性、慎重的一面，面对品牌商的过分要求，他不会一一允诺，而是按照自己既定的规划稳步向前。曾有一段时间，庄岩找不到代理的方向，对代理商这个职业产生悲观的情绪，但去日本考察一趟回来后，他对代理商角色有了新的认识，对品牌商、代理商、零售商三者的关系看得更远。 他说，在日本，很多成熟的代理商和上游品牌商是战略合作关系，占有品牌一定股份，进一步强化彼此间的战略关系；零售商层面，代理商尽可能多地争取不同品类产品与零售商合作，当合作的品牌数量越来越多时，两者关系也愈加紧密。另外，为了开源节流，三方之间共同成立物流公司，前期投入可能比较大，从长远看收益显著。 日本的这种做法在中国可能难以实现，但从中我们看到三方的关系可以变得不再尖锐，就目前情况看来，最有效的办法是品牌商对任务作出相应调整，不然恶性循环将继续上演。 代理商面临的困境远不止这些，当下的局面在一时之间得到改善的可能性几乎为零，无法改变外部环境的情况下，代理商唯有改变自己，在力所能及的范围内争取更多的话语权。
