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如今，存在于IBM 中的这种壁垒已经逐渐消失于企业内部，特别是大型企业。通信技术的进步使得过去没有互动的员工建立起直接的和紧密的联系。公司的全职雇员需要与来自不同背景的人共事，他们可能是来自合资企业的员工、子公司的同事、独立运行的实地承包商、外地来的外包商代表、在家办公的顾问以及其他各种你能想象到的同事关系。在供销体系全球化的今天，这些错综复杂的劳动力关系使得企业的人力与公关部门不再像以前那样容易掌控了。现今典型的企业组织架构，与其说是整洁有序的城邦，不如说是一个中美洲雨林生态系统。那些高大、年老的乔木决定了生态系统的主体结构；藤蔓则在树下随意生长，布满大树之间的空隙，同时也把乔木跟低矮的灌木以及地面连结起来；一丛丛地衣和苔藓随处可见；系统底层总是有种类繁多的灌木、蕨类、小树苗以及寄生植物；花朵总是在意想不到的地方开放；数不清的鸟类、昆虫和小型哺乳动物则在这一生态系统的潮湿、肥沃的角落里搭建自己的窝。这种雨林生态系统式的公司组织比传统的冷冰冰的壁垒式企业组织模式多出无限可能。在这样的企业模式里，员工们不必再穿着蓝西服，那些在家办公的雇员完全可以穿着睡衣干活。传统的自上而下的员工阶层制度已不再适用，昔日那种给员工单向灌输企业价值观的沟通方式也已经过时。现在的管理层很少给员工下达硬性指标命令，而是让员工自己把握日常工作的方向。如今的员工层是一套由各个相对独立的单元自发组织形成的立体生态系统。从本质上来讲，生态系统依靠内部互动而存在，企业的生态系统也不例外。你必须利用过去没有用过的各种手段与身处系统内部的各个单元相互沟通，才能在这个系统中茁壮成长。让我们回到体育馆的例子。人浪的形成少不了体育馆内每位球迷的参与。全职雇员就像那些买了季票的铁杆球迷，球队的胜利与他们息息相关，这一点足以成为他们积极投身人浪的动机。然而另外一些观众（比如说签约顾问或者实地承包商）的态度则完全取决于你开出的报酬。如果你开价合理，他们或许会站起来加入人浪。但体育馆里还有很多其他观众，他们坐得离你太远，你无法直接鼓动他们参与。这些人并不一定与你齐心，他们也许只是碰巧来看一次比赛，甚至是来为客队加油，与你的利益相冲突，这些人都可能使你的人浪中断。如果所有不持季票的观众都拒绝参与你发动的人浪，也许你就只能孤独地站在体育馆里挥舞双手。一个社会组织总是由背景关系错综复杂的人出于某种共同利益而组成。今天，我们与组织内的合伙人、股东或者其他利益相关者的联系变得更紧密，同时也变得更松散。变得松散的原因是对于那些供货商、自由雇员、兼职职员、外购商、自由中间人等各种合作伙伴来说，共同利益的联系已经不足以说服他们毫无保留地跟我们站在同一战线。而变得紧密的原因在于，如今我们每时每刻都在依靠这种联系获得事业上的成功。在如此复杂和发展迅速的关系脉络背景之下，我们更应该竭力与各个利益相关的群体沟通，协调利益， 构建共同目标，发动足以席卷整个体育馆，足以影响、同化那些利益对立者的人浪。
