公务员考核的结果分为 一分为三说考核



     绩效主义毁了索尼

 公务员考核的结果分为 一分为三说考核
  索尼曾经是一个辉煌的名字。1946年创立,是日本第一台磁带录音机、第一台晶体管收音机、世界第一台晶体管电视机、第一台晶体管微型录像机的开发者,是风行天下的特丽珑彩电、Walkman随身听、PSP游戏机的制造商,甚至是中曾根首相自豪的“左脸”。索尼也曾经是全球500强的前30强,是管理学教材中不变的创新楷模,是当今如日中天的三星曾经崇拜和追赶的标杆。

  然而如此一个神一样的存在,近年来却深陷危机。2001年,苹果IPod横空出世,风光无限的索尼随身听从此一蹶不振。2003年春出现约9亿美元的季度巨亏。2008~2010连续三个财年亏损,2011财年(2011年4月1日至2012年3月31日)更是巨亏55.69亿美元(数据来源:索尼公司网站www.sony.com)。

  这简直就是丑小鸭的穿越版——凤凰变鸡。原因何在?前索尼常务董事天外伺郎(原名土井利忠)归咎于考核。他提出了一个广为流传的观点:绩效主义毁了索尼。天外伺郎认为,绩效主义过度强调员工的外在动力,压抑了内在动力,由此导致激情集团、挑战精神、团队精神和创新的消失,最终造成索尼业绩下滑。

  没有考核就等于没有管理

  据说,这句话出自大名鼎鼎的德鲁克。而对此深信不疑且身体力行的,韦尔奇显然是其中之一。这位GE前任的、被称为天下第一的CEO,在那本教企业家如何《赢》的书里,说到:“在我奉行的价值观里,要找出一个真正有推动力的,那就是有鉴别力的考评”。韦尔奇建立了一套20-70-10的考评制度:使用“坦诚、明确的业绩衡量体系,有清晰的期望值、目标和时间表,以及一个表现稳定可靠的评价程序”,鉴别出20%的绩优员工、70%的绩中员工和10%的绩差员工,绩优者“得到大量的褒奖”,绩差者“不得不离开”。

  可见,GE实行的,就是不折不扣的绩效主义。不同的是,GE没有因此被毁,依然基业长青(巧合的是,索尼也是《基业长青》列出的18家愿景型公司(visionary company)之一,并且是唯一的一家非美国公司)。而且1896年有道琼斯成份股以来,初始入选且依然健在的,仅此一家。韦尔奇认为,区别考评制度可以给公司带来显著效果;不会削弱团队精神,反而可以给团队建设带来积极影响;此外,这套制度也不会受国家文化差异的影响,因为GE将它推向了全球各个分部,“不论是在日本,还是在美国俄亥俄,事情都进行得同样顺利”。

  撇开GE和韦尔奇,“没有考核就等于没有管理”的逻辑在于:管理是通过别人或与别人一起实现组织的目标;而考核是监控目标进程,并据以调整后续行动,以保证目标的实现。以这个逻辑而言,没有考核,的确可以等同于没有管理。

  祸兮福兮?

  那么,绩效主义到底是企业的“脓包”(王石语)?还是企业的长生药?回答这个问题,我们需要先来看一下,什么是绩效主义,除了它,还有没有别的什么主义。

  按天外伺郎的定义,绩效主义是“业务成果和金钱报酬直接挂钩,职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”用一个熟悉的词儿来表述,就是工效挂钩,或绩效工资。分解开来,两个概念,一是任务导向,二是物质激励。从这两个概念出发,加入其对立面,人员导向和精神激励,形成两个成对维度:任务——人员导向,物质——精神激励。借助这两个维度,就可以构建一个两维四分的分析框架(如图1所示)。

  由图1可见,考核理念,或者直接称管理理念,可分为四种,根据其特征,分别命名为:理想主义、绩效主义、福利主义和田园主义。天外伺郎批判的,是绩效主义;而他所崇尚的,也是索尼曾经拥有的,是理想主义:任务导向加精神激励,有激情,讲奉献。中国50年代的社会主义,与此类似。福利主义,有福利,没压力,可见于当今的垄断国企和政府机关部门。田园主义,有点像管理方格论所说的乡村俱乐部,但在物质上更简朴,更接近老子的小国寡民,或陶渊明的桃花源。

  如果把这四种理念当作实现目标的思路,显而易见,没有唯一,没有最好,没有放之四海而皆准,有的只是契合,是权变,是南橘北枳、东邻西施。换句话说,绩效主义是祸是福,是脓包还是长生药,因地而异,因时而异,因人而异。

  天外伺郎本人技术出身,抨击绩效主义,也多从技术和技术员工的角度出发。一直以来,索尼均以创新为本,创新是它的立业根基。以至于管理学一讲创新,必讲两个企业:3M和索尼。而绩效主义与创新格格不入。创新需要长期积累,绩效主义是短视的,偏爱速成;创新要担风险,绩效主义迫使员工尽量追求低风险决策;创新需要自由,绩效主义以统一的量化标准限制了自由的范围;创新在收获成果之前,可能会有很多次失败,但绩效主义会在收获成果之前,令失败者出局。

  大体来讲,组织的四个职能领域:生产、市场、管理和技术,契合绩效主义的程度依次递减。所以,虽然索尼已不再有令人耳目一新的创新性产品,但走进中关村各大卖场,索尼依然铺天盖地,品质优良。甚至让你怀疑,索尼巨亏,其实是一场阴谋,就像日本失落的二十年疑似阴谋一样。绩效主义在职能领域的适应性差异,本质上源于:劳动投入是体力的,还是脑力的;产出过程是机械的,还是有机的;最终产出是创意的,还是有形的。越接近前者,越契合绩效主义。这甚至可以在一定程度上回答钱学森之问:答案是学术领域不适合绩效主义。

  人是一种怀旧的动物。古往今来,概莫能外。孔子怀念上三代,九斤老太絮叨一代不如一代。罗大佑怀念我们过早逝去、甚至未必有过的《童年》。套用一句流行语:哥怀的不是旧,是理想。童年就是一种理想,人始于理想。大大小小的组织也一样。家庭始于爱情,企业始于愿景。但能坚持理想的是圣人,能终于爱情的是神仙家庭,能坚持愿景的可基业长青。所以柯林斯和波勒斯将那些基业长青的公司称为“愿景型公司”;所以天外伺郎将理想主义时代的索尼,看作是一个“理想的工厂”,“有自由、豁达、愉快的气氛”。

  然而,正像安泰离不开大地,理想也无法脱离现实太久。一味的理想主义,在激情消失之后,剩下的可能是假大空(国人应该对此深有体会)。所以,随着企业的发展,初创时期的理想主义也会逐步转向绩效主义。索尼的悲剧,恐怕不在于转,而在于转的太过,以至过犹不及。绩效主义的典型,富士康若说不是,想来没人敢说是。一贯的绩效主义,在提升机械效率(相对于创新效率)的同时,可能导致员工的异化,出现隐性怠工、破坏性生产,甚至N连跳等行为。所以绩效主义的出路在于福利主义:富士康加薪了,请心理学家咨询了。中国企业刚刚走出国门后,发现辖下的欧洲员工有点不可思议:竟然在周末不接老板电话、不出席老板主持的会议!印象中勤奋到过劳死的日本员工,近年来也出现了一点苗头:拒绝加薪、拒绝升职!这让念兹在兹的中国员工情何以堪啊!其实道理也简单,无非是吃饱了撑的,想“家”了:田园将芜,胡不归?可见,考核理念在发展阶段上的权变性,本质上源于人的需求和组织满足需求能力的发展,以及二者的互动。

  管理是普适的,修身齐家治国平天下,都可以看出上述四种理念的影子。中国的前30年,是理想主义,理想到宁要社会主义的草、不要资本主义的宝。这30年,是现实主义,现实到宁在宝马上哭、不在自行车上笑。下一个30年,希望能是福利主义、和谐社会。至于田园主义,恐怕只是奢望,因为我们缺少精神家园。走在我们前面的欧洲和日本,差不多已经过了福利主义的阶段,下一步或许是二者的混合:回归绩效主义和迈向田园主义。

  一分为三

  何谓一分为三?考核理念已经权变、已经因时因人而异了,还需要一分为三吗?需要!因为一分为三不仅在于权变,还在于权变的方向和力度。一分为三在考核理念上的体现,可见图2。

  也许是当今中国唯一堪称国学大师的庞朴先生认为,一分为三是中华文明的最大智慧,但一直不被真正和透彻理解。所谓一分为三,也即对立统一。其要点在于:(1)有A,(2)有A的对立面B,(3)AB朝着对方的方向发展。以图2而言,任务导向与人员导向、物质激励与精神激励互为对立面(孰A孰B无所谓),并处于不间断的互相转化之中。这样才可以解释,为什么福利主义会有两个发展方向:绩效主义和田园主义。当人员导向朝着任务导向的转化成为主导时,福利主义回归绩效主义,而当物质激励朝着精神激励的转化成为主导时,福利主义迈向田园主义。此为权变的方向。

  权变的力度是指,在每一种理念类型中,同时包含着对立双方的要素,但其合适的比例并不确定。比如,一味的理想主义和一贯的绩效主义会带来负面效应,但并不意味着100%的物质激励加0%的精神激励,或相反的组合是不合适的。相反,可能在某种情形下,这种组合恰是最佳拍档。事实上,100~0和0~100的任何两个数字的组合,都有可能成为最佳,关键是看情境。这个正是一分为三的精髓,也正是太极图中,区分阴阳两仪的那条S型曲线的奥义所在:其两端,分别代表着阴阳状态的0与100的组合。这个“三”,或这条曲线,还有另外一个显然常被误解的名称:中庸。中庸的动态、精妙与难以把握,连孔子也只能慨叹:“天下国家可均也,爵禄可辞也,白刃可蹈也,中庸不可能也。”

  回过头再看索尼,如果不是以创新立业(比如腾讯,甚至微软),或者只是在生产、营销甚至管理领域淡化理想主义,或许也不至于被绩效主义毁掉。而韦尔奇之后的GE,也将公司的宣传语,由“带来美好生活”,改成了“梦想启动未来”,开始突出创新、想象力,这,正是绩效主义的短板。所以,结论是:《易》者,不易之道也。这里的“道”,可进一步理解为:反己道而行之;或者行美国诗人惠特曼之言:“我自相矛盾?好吧,我自相矛盾。”

  

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