爱华网站在战略角度调整组织结构有两种思路：①问题导向型，即现存的组织结构已不适应企业的发展，成为企业进一步扩张的阻碍，企业急需解决目前的组织和经营困境所做出的组织调整；②发展导向型，即在企业还没有出现突出问题时，针对未来2～3年的战略而做的组织调整，为企业进一步成长和壮大作准备。就中国企业目前的现状来看，企业的组织调整都是问题导向型的，即随着企业多元化战略转型及不断增强的扩张战略，企业规模越来越大，而内部运行机制的逐渐成熟和完善，集权式的组织结构已经无法适应企业的发展 ，更需一种分权式的，各职能部门相对独立的组织结构，事业部制组织结构便应运而生。事业部制组织结构的好处在于，总部与各事业部对发展战略、规章立法、核心技术研究、产品日常经营各有侧重。公司总部能够集中精力做决策、实施品牌战略、统一对外，并集中必要的资源支持公司未来发展。事业部侧重于日常产品经营，实现中短期经营目标，提高公司的市场应变能力。中兴通讯从直线职能型向准事业部制转变的组织结构也遵循这样一个规律。1.中兴通讯准事业部制产生的背景1996年中兴通讯确定战略"三大转变"之后，1997年11月又抓住了改制在深交所上市的战略机遇，随着"三大转变"战略的推进和深入，产品结构、销售规模、员工人数都得到快速发展，1996～1998年销售额增长比率几乎都为三位数，人员增长比率也几乎年年翻番。采用达11年之久的直线职能制组织形态逐渐暴露出难以适应企业发展要求的矛盾。1994～1998年中兴通讯销售额、员工人数增长如表3-1所示。表3-1 1994～1998年中兴通讯销售额、员工人数增长诱发组织变革的主要原因除上述提及的企业规模扩大外，还包括：8226;产品线结构发生质的变化。由单一交换机，扩展至交换机、接入网、移动、传输、视讯、电源监控、宽带数据等。其中接入网ZXA10迅速成长为第二大产品线，1998年仅接入网产品销售额就突破10亿元大关。同时，移动、传输等产品也相继快速成长。8226;市场响应速度下降、研发脱离客户需求倾向抬头。①技术与市场脱节越来越严重(平台越来越多)；②分工越来越细，协调性越来越差，环节多、信息不畅；③压力不足，许多人进了"岛心"，感受不到来自市场这个"汪洋大海"的竞争压力，不同程度地滋生了追求稳定、安逸、吃"大锅饭"的情绪和现象，责权利的关系不那么紧密了，过去小公司的紧迫感、危机感越来越少；④研发项目越来越多，形成的职能平台也越来越多，技术与市场脱节越来越严重。专业化分工越来越细，响应市场的速度却在不断下降，整体组织协调性越来越差，面向一线市场的决策环节越来越多、信息沟通越来越不畅，层级增加经营压力传递受阻，员工压力不足。8226;管理干部缺乏、角色能力转换面临困难、管理幅度过大。由管事到管人、由技术到管理转换速度不够快，习惯性观念和思维占主导。许多本应在低层解决的事情都需要高层领导出面，使高层领导整天忙于"救火"，难于对公司战略管理投入更多精力。面对三个突出的问题，中兴不得不加紧进行组织调整工作，由集权向分权转化。 另外，还有两个外部事件对中兴通讯变革直线职能制起到了影响作用。一是1998年8月，国家经贸委技术装备司组织国内一些企业(包括中兴通讯)赴宝钢、海尔、海信、联想进行考察交流，学习上述企业经营管理中的经验。上述几家企业已经开始实践国外大公司最常见的组织形态──事业部制，通过划小经营单位来实现管理和适应规模与业务发展，这给中兴通讯领导层以很多启示和思考。二是1998年9月浙江大学管理科学研究所所长许庆瑞教授应邀到中兴通讯做了《国外企业创新组织形式新动态》的讲座并对中兴通讯进行了调研，许庆瑞教授关于国外公司事业部制产生的历史、原因、如何运行及其主要优缺点的演讲为中兴通讯坚定事业部改制起到了推波助澜的作用。1998年9月12～13日，中兴通讯召开高层领导"公司管理改进研讨会"，把组织结构调整作为一个专题来重点研讨，会议最终做出了对公司组织结构向事业部制转变的决定，并成立组织调整领导小组，由侯为贵总裁任组长，总裁办公室企业发展部具体执行。在12月份进行了大的调整，由集权管理的直线职能制改为准事业部制，划分为四个产品事业部和三个营销事业部，实行集权和分权管理相结合的模式，向集团化发展过渡。调整为准事业部制后，中兴通讯组织结构图如图3-4所示。图3-4 1998年12月准事业部改制后中兴通讯的组织结构图2.中兴通讯准事业部组织原则与运行核心（1）事业部制的由来与核心原则20世纪20年代初，通用汽车公司(GM)并购了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，内部管理极难理顺。时任通用汽车公司常务副总经理斯隆参考杜邦化学公司的经验，于1924年完成了对通用汽车的事业部制改造，使其整顿和发展获得了很大成功，斯隆对通用汽车采取的组织形态，被称为事业部制，又称"斯隆模型"。事业部制是"协调控制下的分权运营模式"，有两条基本原则：①每一业务单元(BU)主要经理人员的职责应该不受限制，即业务单元分权化；②中央组织职能对公司活动的合理发展进行恰当协调，即参谋服务部门集中化。"集中决策，分散经营"是事业部制的最核心原则。一方面，事业部应该拥有完全的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是"独立的职能集合体（设计、生产、销售）"，作为利润中心来体现自身在整个公司中的价值。而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行的。另一方面，总部的定位是监控、协调与服务的主体。事业部和总部定位对照比较如表3-2所示。表3-2 事业部组织结构中事业部与总部定位表总部基本权利包括：8226;重大决策权，即总部对事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权利。8226;合理监控权，即总部对事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。8226;高层人事权，即总部对事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。（2）中兴通讯的准事业部制选择中兴通讯组织结构调整时，在传统事业部拥有的经营自主权利基础上进行了"收权"，从而强化了总部拥有重大经营事项决策权、财务支配权和人事支配权。这样一来，组织形态上是事业部制，但每个事业部又不是完全经营自主的事业单元，因此，称做"准事业部"。具体体现为以下几点。在财务方面，总部实行财务统一，对外只有一个账户，事业部财务部门由总部实行统一管理。总部有投资管理办法和预算制度，有统一的财务管理及接口制度。对外投资权和超过一定数额的支出审批权由总部决定，总部决定预算的审批、修改和调整。各事业部财务总监由公司总部财务中心派驻，业务、人事归属、考核、奖惩受总部财务中心领导。在人力资源管理方面，事业部总经理由总部任命；事业部副总经理、部门经理、副经理，由事业部提名，总部任命和备案。部门经理以上干部培训由总部负责，其他管理干部和技术培训由事业部负责。薪酬制度由总部统一制定，浮动工资部分由事业部负责。总部对各事业部实行经济责任利润考核。主要指标为合同有效值。与事业部体制不同的是，中兴的准事业部不拥有完整的自主经营权，虽然产品事业部和营销事业部都有经营指标，但是产品事业部不直接做销售，除手机事业部有部分自营外，必须由营销事业部去销售，而营销事业部只能销售产品事业部的产品。这实际上决定了事业部的独立核算只能是"相对的"，各自获取的利润，只能是"阶段性的"。中兴的准事业部是从原有的职能部门管理向事业部制过渡的中间性产物，由于向各事业部下放了决策权，使事业部的积极性和灵活性大为提高，准事业部的总经理和经营层成为公司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略规划和协调管理。（3）中兴通讯准事业部的效果与优点 有机地实现了分权与集权结合。总部与各事业部对发展战略、规章制度、核心技术研究、产品日常经营各有侧重。公司总部能够集中精力作决策、实施品牌战略、统一对外，并集中必要的资源支持公司未来发展。事业部侧重于日常产品经营，实现中短期经营目标，提高公司的市场应变能力。8226;明晰层次。根据经营规模、生产、技术特点和管理干部现状，确立公司管理层次为五层。总裁—高级副总裁、副总裁(事业部总经理)—职能中心主任、事业部副总经理—部门经理(部长)—部门科长—员工。8226;强化利益机制。通过建立准事业部，内部划小核算单位，把每个人的经济利益和其经营成果挂钩，通过现金和期权股票结合的奖励制度，引导干部和员工树立长远观念，把个人利益和公司的中长期发展结合在一起。营销事业部合同有效值=(合同额-配置成本-合同折让)×收款额/合同额-事业部费用（合同额：指当期签订在一周年内要发货的合同额，不含增值税。配置成本：指合同评审中根据配置得出的配置成本，不含增值税。合同折让：指合同签订时约定直接汇用户的合同支出及贴息部分、经批准的销售返还款。收款额/合同额：以上季度的数据计算，由财务每季调整给出。事业部费用：包括合同直接费用中除合同折让部分，和合同商务评审中按每万元订货预计分摊的费用两部分，支出范围包括除效益奖以外一切非公司性费用支出，分摊比例财务每季调整给出。）产品事业部合同有效值=(发货额-配置成本-合同折让)×收款额/合同额-事业部费用（发货额：指当期实际发完货的合同额，不含增值税。配置成本：指产品的制造成本，不含增值税。合同折让：指直接汇用户的合同支出及贴息，以实际发生的计算。收款额/合同额：以上季度的数据计算，由财务每季调整给出。事业部费用：除产品事业部配置成本、效益奖以外一切非公司性费用支出，以实际发生值计算。） 效益奖算法：产品事业部奖金总额=一定比例×产品事业部有效值×产品事业部奖金系数营销事业部奖金总额=一定比例×营销事业部有效值×营销事业部奖金系数8226;密切开发、生产、市场三个环节的关系。以产品为对象设立产品事业部。营销事业部是各产品事业部的共同销售平台，只有实现了市场销售，才能计算事业部的利润，使事业部成为阶段利润中心，通过产品事业部与营销事业部之间经济核算和考核纽带把开发、生产和市场三个环节紧密结合起来。8226;强化职能管理。与现场有关的管理业务一般在基层处理，以提高效率。总部的职能部门集中精力研究政策，制定并不断优化程序、规则、监督检查，建立秩序，发挥职能部门的参谋和助手作用。8226;中兴通讯最高管理部门可以摆脱繁杂的日常行政管理事务，成为真正强有力的决策机构。8226;各事业部自成体系，独立经营、核算，可以发挥其灵活性和主动性，进而增强企业整体的灵活性和适应能力。8226;可促进各事业部之间的竞争，促进企业发展。8226;通过权力下放，使各事业部接近市场和顾客，按市场需要组织生产经营活动，有助于经济效益的改进和提高。8226;有利于培养和训练具备经营能力的管理人才。（4）中兴通讯准事业部结构的不断完善1998年以后中兴通讯准事业部结构根据业务扩展和经验的积累不断调整完善。2002年2月，中兴通讯在充分肯定准事业部运作成功经验的基础上，根据公司面临的内外部环境，对1998年年底准事业部结构进行了一次较大的调整。当时外部最重要的变化是中兴通讯的大客户之一──中国电信分拆为南北两部分（2001年12月11日国务院批准电信体制改革方案，将对现有电信企业进行重组。根据有关方案，中国电信现有资源划分为南、北两个部分，华北地区(北京、天津、河北、山西、内蒙古)、东北地区(辽宁、吉林、黑龙江)和河南、山东共10个省(自治区、直辖市)的电信公司归属中国电信北方部分；其余归属中国电信南方部分。北方部分和中国网络通信有限公司、吉通通信有限责任公司重组为中国网络通信集团公司；南方部分保留"中国电信集团公司"名称，继续拥有"中国电信"的商誉和无形资产。），重组形成新的"中国电信集团"和"中国网通集团"。针对客户结构的重大变化，中兴通讯对营销事业部划分方式进行了重大调整，改过去按照地理区域划分的方式为按照客户对象划分，形成新的第一营销事业部、第二营销事业部和第三营销事业部（具体变化是：撤销第一营销事业部及新网部各办事处，撤销第二营销事业部及各大区、销售处、用户服务处，撤销第三营销事业部及各大区、销售处、用户服务处，撤销北京大项目组。在原第一营销事业部国际部基础上成立新的第一营销事业部，负责公司除国内（不含港、澳、台）市场之外的市场营销工作。原国际部驻外各大片区组织机构不变。在原第一营销事业部新网部、原第二营销事业部、原第三营销事业部、原北京大项目组基础上，根据国内运营商进行划分，重新组建第二营销事业部、第三营销事业部，负责公司国内市场营销工作，具体如下，第二营销事业部：中国电信、广电、铁通、军网和其他新型网络运营商及专业网络运营商；第三营销事业部：中国移动、新网通、中国联通。）。
中兴通讯内部2002年前后面临的主要矛盾是出现各事业部本位主义倾向并造成不同事业部重复开发相同或相似的产品，事业部之间争资源、争利益现象和矛盾非常尖锐，且总部经常以协调失败告终。例如，2001年公司决定全公司使用甲骨文公司的企业资源计划（ERP）信息管理系统，但ERP系统实施推进工作遇到来自各事业部的阻力，因此推进缓慢，公司从整体上企图形成的整个公司信息决策与执行平台的设想遭遇较大挑战，后来还是在侯为贵总裁坚决强制要求下才使得ERP上线。再如传输产品相同的项目V52，上海的接入事业部、深圳的本部事业部、南京的网络事业部都争相投入资源立项并开发产品，形成重复投入和公司内部的相互竞争。为避免资源重复投入，避免产品重复开发以及加强事业部之间协调和从公司整体决策，2002年2月进行了两项调整：第一，撤销接入产品事业部，把相关业务"合并同类项"拆分分别归并入移动事业部和网络事业部，同时增加了一个新成立的手机产品事业部。第二，为增加总部重大事项决策和协调力度，成立经营决策委员会，由公司总裁和四位高级副总裁定期开会，决定重大事宜和各事业部之间的利益与资源协调，并指定专门机构监督执行情况并列入各事业部总经理的年度考核，2002年调整后的组织结构图如图3-5所示。图3-5 2002年调整后的中兴通讯组织结构图2004年，为推进国际化战略，成立第四、第五营销事业部，与第一营销事业部共同开拓国际市场，通过划小责任区域，提高本土化人员比例等方式精耕细作国际市场。2005年12月，随着业务高速增长，国际市场占中兴通讯市场的比例超过40%，进入迈向全球化企业的关键阶段，为适应国际市场需要和加强总部定位职能，中兴通讯聘请科尔尼咨询公司对公司进行了总部定位的诊断和未来发展方向的咨询。科尔尼公司以公司定位模型为分析工具，认为中兴通讯当前面临的矛盾和主要问题的根本原因在于"在现有业务单元高度关联的情况下, 中兴总部的职能定位过于弱化"，科尔尼公司对中兴通讯公司总部定位的分析如图3-6所示。科尔尼公司建议中兴通讯采用"经营控制型"和"职能型"混合的总部定位策略，从影响公司定位的六大因素入手调整。从七个方面提出了改进的主要方向，具体如图3-7所示。图3-6 公司总部定位模型及科尔尼对中兴通讯的分析注：很多情况下，公司总部的定位是混合型的。图3-7 中兴组织结构调整的改进内容资料来源：中兴通讯公司内部资料。针对所要改进的方面，明确设置了相应的高管、决策机构及支持职能，如图3-8所示。图3-8 中兴组织结构调整具体内容资料来源：中兴通讯公司内部资料。2006年2月，为进一步强化国际市场战略，进行资源配置，公司决定撤销原来的国内市场第二营销事业部，人员支持国际市场。经过公司总部定位调整和强化国际市场资源配置后，中兴通讯目前的组织结构图如图3-9所示。图3-9 目前中兴通讯组织结构图（截至2006年12月）这样的组织调整极大地适应了中兴战略发展需求，提高了组织整体协调的运作能力，加强了总部的定位及控制力，提升了关键规划和决策的能力。
