爱华网在企业的创业期及发展的初级阶段，需要一种集权式的组织结构更好地发挥领导者能力及企业统筹规划，协同整合的作用。而同时又需要部分的兼顾各职能领域的具体特点，因此直线职能型组织结构是中国企业乃至世界许多企业在发展初期普遍采用的一种组织结构。中兴通讯在1998年之前主要采取的是典型的直线职能制，总裁领导下的副总裁(副总经理)负责制。下设五大体系：市场体系、研发制造生产体系、财务体系、人事行政体系和综合管理体系。市场体系和研发制造生产体系为核心业务体系，直接主管的两位副总经理，一位是史立荣，一位是殷一民，在公司资历深、威信高，当时称副总裁。其他体系为辅助支持体系。中兴通讯1998年以前的组织结构简图如图3-2所示。图3-2 中兴通讯1998年以前的组织结构简图中兴通讯在组织框架结构采用直线职能制存在两个非常突出的现象：第一，采用直线职能制较早，自公司创立起经历了短暂创业期的直接领导方式约两年后，自1987年起就开始过渡为直线职能制，不断根据市场和技术变化情况完善直线职能制；第二，采用直线职能制的时间较长，前后历时达11年之久。与之相比较，联想公司只实行了五年直线职能制，在1987年销售额超过1亿元后就过渡为事业部制，而中兴通讯(1993年销售额就超过1亿)直到1998年销售额达到41亿后才转变为准事业部制。中兴通讯选择直线职能制的主要原因是：
8226;直线职能制是绝大多数公司最常采用的组织形式，这种组织结构强调明确岗位责任、权力等级和职能分工，强调交流和沟通正式化，强调"统一指挥，专业化分工"。这与中兴通讯正处于创业期和壮大期较适应。8226;"集中指挥、统一协调"与中兴通讯服务的客户特点及产业特点相适应。中兴通讯是通信设备制造商，其顾客起初为中国电信、中国邮电等国有企业的大客户，客户相对单一但进入门槛高，客户关系极其重要。为保证公司发展和在市场竞争中的优势，必须集中指挥、统一布置和协调，建立公司在单一、重要且大客户中的品牌形象和信誉。另外，公司所处的通信设备制造业是技术、资金和智力密集型行业，风险(尤其是流动资金)较高，因此设置统一决策系统，统一服务系统，集中进行人员和资金调动管理，严格实行目标管理和指令性工作方式对公司生存必要且重要。8226;"分工明确、责任到位"。当时的两大核心业务部门，市场和研发制造实行副总裁直接进行专业管理，任务到位、压力传递到位、责任到位。8226;直线职能制便于公司实行集体领导，并实现向制度化管理演进。8226;易于形成中兴通讯服务客户、面向市场、重视研发，同时内部相对集中的组织思路。直线职能组织形态可以为企业形成良好的客户关系、资本积累和产品开发提供基本保证。8226;有利于发现和培养一批有潜力、懂管理、精业务的后备骨干，为企业进一步发展需要分权时做人才储备。同时，在直线职能制阶段培养人才和使用人才存在着经营风险相对较小的优点。中兴通讯尽管属于典型的直线职能制，但其在组织设计和人事任用上却根据自身行业特点进行了安排，以发挥该组织方式的优点，避免其缺点。这种独特之处体现在三个方面。其一，核心业务部门（市场、研发、制造、生产等），尽管管理层级上为副总经理，但使用"副总裁"称呼，人事安排上任用的是在公司时间长，有权威的人士，副总裁相当于"资深副总经理"。通过这样的人事任用安排，一方面分担了经营的重负；另一方面，由于副总裁的权威性和资历，增强了核心业务部门的指挥权和提升了协调沟通能力，便于全公司围绕核心业务部门开展工作，资源向核心业务倾斜，易于形成市场和研发导向的内部服务价值链，避免各职能部门条块分割、出现官僚主义。其二，在核心业务领域结构设置上，淡化了传统上直线职能制的监督功能，强化在核心业务整体上责任明确性，减少了推诿和扯皮，提高效率。例如，一般来说，为强调质量的监督、检验功能，质量往往脱离核心业务体系，形成体系外运营监督职能，但中兴通讯却把研发、制造、生产体系都由一个副总裁主管，直接解决研发面向制造部门，解决质量与生产制造部门不断冲突的问题，同时又保证了质量责任落实。其三，在核心业务体系内通过组织设计实现竞争机制。在市场业务内部，营销区域进行了划分，由两个副总经理分管，形成内部竞争。在研发业务内部，不同的研究所和开发部门之间形成竞争，但这种竞争不是同质产品开发的竞争，而是差异化产品开发速度、质量以及实现市场业绩的竞争、最终业绩和管理水平的竞争。1998年以前的中兴通讯组织结构详图如图3-3所示。图3-3 1998年以前的中兴通讯组织结构详图中兴通讯实行直线职能制的时间较长，主要原因如下。一是虽然规模变大，但由于客户关系较单一，而且做的是B2B（企业与企业间的商务模式）生意，客户为机构且为大客户例如中国电信等，合同额一般较大，与其他一些公司比较，在管理幅度、人员数目上还处于可管理范围内，效率也较高，再加之精心设计的人事安排，减少了摩擦、提升了效率，并没有出现很多公司在成长期遇到的问题──随着规模的扩大，实行直线职能管理模式带来规模扩大后带来的弊端(主要为：决策速度慢、市场应变能力差；不利于调动下属的积极性；不利于培养干部，特别是培养领军人物等)。二是直线职能制与公司1996年以前的产品结构和发展战略相适应。1996年以前，中兴通讯产品结构只有一个主导产品数字程控交换机，主要面向一个市场──国内农话市场。这种情况下直线职能制与公司产品结构和在产品、市场上获得突破是匹配的。1996年中兴通讯提出战略上的"三个转变"：①产品结构突破单一的交换设备，向交换、传输、接入、视讯、电源等多元化产品领域扩展；②目标市场由农话向本地网、市话网扩展；③由国内市场向国际市场扩展。实现战略转变为一个过程，在实现这些战略目标和战略转变的初期，中兴通讯在原有的直线职能制框架增加和完善，再通过侯为贵缜密的用人安排，一定程度上也能适应和发挥各方面的作用，使领导工作集中于基本决策上，有效利用企业资源，在规模扩张的同时，管理效率仍能得到保障。当然，后来随着"三大转变"战略的阶段性推进和规模进一步扩张，直线职能制组织形态成为发展的障碍。三是防止资源分散。中兴通讯早在ZX500产品成功占领农村市场实现原始资金积累之时，在公司领导层就曾经出现过主张多元化经营的倾向，有人主张进入房地产开发行业(当时正值中国南方房地产开发热)，中兴通讯也在海南投资过房地产项目，但侯为贵坚持认为中兴通讯应坚持主业，立足用自主研发技术来做民族通信产业中的卓越企业，后来在董事会中获得支持，继续集中精力向通信产业投入，不搞多元化。后来事实证明了这一决策的正确性，这一段独特经历和经验，也影响了中兴通讯在战略转变过程中，决定继续采用直线职能制以集中资源，防止过度分权，避免多元化陷阱。实践证明，坚持主业，集中资金、人力和技术积累，为公司实现战略转变、快速成长起了重要作用。并且在稳定和较长期的直线职能制组织框架下，为中兴通讯形成共同发展的企业信念、企业使命和价值观创造了条件。中兴通讯的企业文化也在这种组织形态下逐渐形成并成为企业的基因。1993年8月，侯为贵为《中兴维先通》简报题词："互相尊重，忠于中兴事业；精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成中兴品牌；科学管理，提高企业效益。"1994年1月，题词正式作为中兴企业文化精髓提出，企业文化建设提上公司重要议程。1997年，《中兴企业文化细则》正式定稿，对中兴通讯为振兴民族通信产业，十多年的艰苦奋斗，拼搏创新的初步总结，明确提出了中兴人共有的价值观念和追求的目标，阐释了企业的基本经营理念、对内部的运行管理机制和员工行为规范进行了原则规定。
