我理解的知识管理之二十二:重视“人”的因素

 我理解的知识管理之二十二:重视“人”的因素


     知识管理工作在很多组织进行一段时间后,很容易陷入持续性不足、生命力不够的情况,大家对知识管理的热情大大降低,由原来的渴望、热心参与,变成应付了事,甚至搁置一旁。为什么会出现这种情况?知识管理工作伊始,大家对未来知识管理的愿景都有着美好的设想,在前期组织的知识管理更多会聚焦在如何快速构建知识库,把以往已有的知识纳入到统一体系中,而忽略了知识应用问题,这就导致大家在经过一段时间工作后,依然没有体会到知识管理的好处,自然对其热情逐步降低,甚至产生怀疑。所以,在知识管理工作中,“人”的因素不可忽视。只有持续调动大家的参与,才能够保证知识管理顺利有序的推行下去,从“人”的因素角度,要做好三件事情:

  1.区分组织内人员角色

  对于知识管理工作而言,所对应的受众群体大致可以分为三类:知识交易员/经纪人、知识拥有者、知识获取者。知识拥有者往往在某个领域有较为精深的研究,有比较多的经验、技能积累,我们需要从其中获取有价值的知识,而知识获取者希望能够通过知识管理工作获得某方面的知识,有这两个角色可以理解组织内的知识供需关系建立起来了,但要完成知识的交流,还需要更重要的第三类人员:知识交易员/经纪人。他们往往在组织内比较活跃,经常传播分享一些新的知识、理念,是知识管理的忠实拥护者。

  对组织而言,要保证知识管理在内部的持续推动,就要充分重视并发挥知识交易员的价值,给这个群体创造一定的空间,让他们带动内部的知识管理工作,由其定期以及不定期的组织内部交流活动,并将其知道的知识拥有者推荐给知识获取者,促进内部的知识分享与传播。

  因此,从人的角度考虑,我们需要第一时间对这三个群体有所界定,并明确哪些人员可以担任“知识交易员”角色。

  2.考核与激励不能少

  人天生存在惰性,不论做什么事情,当初始的热情消退后,自然会对这件事情不积极。人对待知识管理同样具有这样的特点。要保证组织知识管理能够长效推行,在找到合适的知识交易员的基础上,还需要加强考核和激励,从而减少因为人的惰性而带来的知识管理工作不持续。

  要做好考核和激励工作,需要有专人负责,由所谓“知识管理员”来监督、监控组织内个人知识管理工作的执行情况,定期给出组织内各部门、个人的知识管理执行报告,可以从定量和定性两个角度进行评判,比如,考核部门内部知识交流发生次数、知识创新文档的完成篇数、创新成果数量、员工知识管理系统平台访问次数等量化指标,并配合一些定性指标,比如,员工对知识管理的认同度、已有知识文档的质量等定性指标。基于相对科学的考核给出其知识管理的执行情况。

  在考核的基础上,进一步需要考虑激励问题。对于组织内员工的激励,应该既有“正激励”,又有“负激励”。对于知识管理的正激励,不能单单考虑物质层面,更应该考虑“精神”层面,比如,内部定期评选最佳知识管理部门、个人,最佳知识成果等,并通过一定的形式进行广泛的内部宣传,从而创造一些知识管理明星,甚至推动个人成为某领域的内部专家。在“正激励”方面,往往精神层面的激励更为有效。而在“负激励”层面,建议可以多考虑物质层面,比如将知识管理工作与个人绩效相挂钩,基于个人完成情况,以确定个人绩效的评定与发放。通过这样有“推”有“压”的激励方式,让组织内拥护知识管理的个人快速脱颖而出,并带动更多的人参与到知识管理工作中。

  3.定期组织知识管理阶段目标/成果修正

  知识管理的推行是一个过程,可能在推行开始,我们设定了比较完美的知识管理目标,但经过一段时间的具体工作后,可能原来设定的目标与现实情况有所偏离,这时,应该让更多的人参与到知识管理阶段目标的修正工作中,让大家一起讨论,审视我们应该达到什么具体的目标,可以从中获得什么,接下来的工作重点在哪里,等等。通过这样的过程,让大家感受到知识管理是“大家”的知识管理,不是领导的或某个群体的工作。

  同时,对于已经产生的部分重要知识成果,可以由知识交易员组织相关的知识拥有者、知识获取者进行交流沟通,大家共同探讨成果的有效性,以及还需要在哪些方面做调整补充,从而在一定程度上保证一定部分的成果是精华的,也保持成果的吸引力。

  要保证知识管理在组织内的推行,可能从人的角度,不单单要考虑以上三件事情,但这三点具有一定的普适性,各组织可以根据自身需要以及组织特点进行针对性分析,对以上建议进一步斟酌调整。

  

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