爱华网下面以笔者为XJRQ集团公司下属分公司所做的管理诊断报告为例，说明诊断报告的内容。【案例3-1】 管理诊断报告管理诊断报告一、诊断过程概述（一）单位概况该公司隶属于XJRQ集团，下设16个部门，分别为行政监察部、人力资源部、财务部、编审科、媒介部、综合科、事业拓展部、网络覆盖部、大客户业务部、客户服务部、层级制团队、外联部、南北办事处等。目前，该公司为业务拓展的需要，分别成立了制作分公司、外语分公司及几个地市分公司。在业务领域，该公司在本地市场取得成功后，其业务范围已逐步扩大到该省各地、县级，积极整合各地区资源，以广告经营为主，尝试进入了商贸、运营等行业，但目前规模都不大。（二）经营管理现状该公司管道输送中心负责上游资源和长输、中游燃气市场及下游燃气应用的全产业链的发展。中心运用现代媒体运营策略，充分发挥网络、广告等营销的互动传播优势，逐步树立了专业素质和市场营销并重、承诺服务与整合传递服务并举的经营理念。目前，该公司业务已从民用炊事发展到工业、采暖、制冷、发电、燃气汽车等诸多领域。其业绩增长迅猛。通过访谈及综合分析，中心的经营管理有如下特征。1．中心跳跃式成长速度较快。在不断关注有效提升品牌效应、深度服务传播需求的前提下，实现了深度开发优势资源，形成了与客户共赢的良好格局；中心利用时间空档率，自主发展了商贸经营业务，XJRQ集团作为西部首府的大型重点企业，担负着乌鲁木齐全市40多万燃气用户的供气和服务。集团重视信息化建设，面对新的经济形势，XJRQ集团通过开发和实施一套科学的计算机管理应用软件，进行现有业务流程优化和改造，实现改革的战略和管理理念的有形化。2．市场空间巨大，业务需求量稳步增长。该公司业务属于技术进入壁垒相对较高的行业，目前中心已整合了几个地级燃气资源，为将来发展奠定基础。利用XJRQ的品牌能力和管理模式开拓国内城市燃气经营市场，推动企业实现长远发展目标，持续发展成长为管理先进、技术领先、鼎足华南、执耳业内的现代城市清洁能源运营企业。3．行业内竞争呈上升态势，竞争强度越来越大。我国正处于新媒体与传统媒体趋向融合的时期，价格战、宣传战、服务战和品牌战已成为众多企业的首选竞争策略。而与此相对应的是，深圳燃气，北京燃气等也在大力推动企业的管理创新、经营创新、科技创新和服务创新，将自主研发与对外合作相结合，全面推行信息化管理。面向未来，XJRQ将致力于天然气事业，优化能源结构，改善城市环境，倡导和建设舒适、优美、环保、文明的城市新生活；进一步优化管理模式，提升科研技术能力，以创造客户价值为导向塑造燃气服务文化，提高优质服务水平，确保安全高效供应。 二、管理中存在的主要问题通过对该公司的访谈，我们的总体感觉是，该公司一直都在按企业化方式运作，这个企业有着极强的民营企业才有的进取精神和市场意识，有着民营企业所共有的务实态度和灵活机制，这是该公司销售运营中心的优点。同时，该公司在发展中也存在着一些隐患。（一）内部组织机构设置不尽合理，业务模块部分交叉该公司广告传播中心经过近几年的快速发展，业务范围不断扩大，为适应中心发展需求，先后在几个地级市以承包的形式出资设立了分公司，参与当地燃气的经营运作，但其组织机构设置并不十分完整，存在管理相对弱化的现象。在访谈中发现，公司后期工作饱和度相对不足，前期人员较少，对员工人性化管理较多，制度执行效果不明显。在组织机构的设置上，大客户部与外联部、业务一部、业务二部的业务活动存在交叉工作的现象。南北办事处的职责与业务一部、业务二部的职责有冲突，存在相互压价的问题。从财务角度看，存在着成本核算相对薄弱、财务监控弱化的现象。同时，由于在各地区只设办事处，各地承揽业务产生的现金流无法快速反馈到公司，现金流回收较慢。（二）业务流程不十分规范，业务拓展深度不足公司业务流程不十分规范，例如，基本实行分地域、分频道的经营管理体制。对于公司的广告业务，事业拓展部、南北办事处、各分公司等都有权承揽，然后交有关部门进行创意设计、拍摄、发布，这样的流程会形成多头指挥和越级汇报并造成指挥系统的混乱。在公司的燃气业务方面，新疆当地需求市场较小；通往内地的输气管道工程量大，资金需求量大；天然气主要分布地区开发环境恶劣，地形多样，施工难度大，其利润的提升空间已很窄，而对新的利润增长点扩展不足。 （三）信息沟通不畅，管理控制力度有待加强 公司主要采用分块型的管理体制，即总经理承包制。这种管理体制，在一定条件下起着十分重要的作用：一是更能得到新疆电视台的扶持和优惠政策；二是得到社会力量的支持；三是发挥了各频道、栏目组的积极性。但随着有线电视从小网络发展为大产业经营，其局限性主要表现在：一是有系无统，权力分散，管理脱节；二是主管领导对中层授权不足，专业对口人才缺乏；三是管理手段落后，缺乏系统的、规范的、行之有效的管理标准和管理制度；四是在隶属领导关系和利益分配上，上下左右矛盾协调困难，难以达成共识；五是部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设指挥。 （四）综合管理人才相对短缺，薪酬制度在考核中执行不力 在人才储备和培养上，开发、培养人才不够，重使用、轻开发，综合管理人才相对短缺。随着高科技在该公司发挥的作用逐渐增大，综合管理人员、专业人员及复合型人才缺乏的问题日益突出。但由于地方经济等原因，并没有从根本上解决问题，该问题不解决好，也是制约公司发展的一个重要因素。在薪酬和激励机制上，我们认为在企业发展的前期是好的，是与它的发展速度有关。但当广告传播中心发展到今天，分配制度滞后，无法形成有效的激励，同时母子公司间的权责不清，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。在物质激励方面，没有建立以岗位性质或技能要求为基础的薪酬体系和长期激励与短期激励相结合的激励机制，薪酬体系与绩效管理脱钩，员工感受不到自己的努力与薪酬的联系。在精神激励方面，没有建立完善的培训体系，员工在企业得不到快速成长。此外，部分员工对工作没有热情，存在消极怠工的现象，而相当一部分员工也不能从工作中获得价值感和成就感。三、问题的成因分析（一）组织架构问题该公司销售运营中心的各机构设置在业务功能模块上存在交叉的现象，这种设置既有历史的原因，也有政策和法律的原因。但无论如何，过于复杂的组织架构对中心的发展不利，对改善中心企业管理和理顺利益关系不利。组织架构方面的问题首先表现在公司运营中心对制作分公司管理没有合法性，销售中心在法律上没有对制作分公司进行投资或参股，所以由该公司来对制作分公司进行管理是不合法的。其次，在与各地市的燃气输送合作中，只签订了承包合同，没有确定与地市燃气输送的投资控股关系，为将来的业务拓展埋下了隐患。（二）内部管理体制问题
广告传播中心内部职能分工不十分科学；财务成本核算薄弱；缺少客观的、理性的、量化的因素，内部竞争机制尚未真正形成，不能完全实现优劳多得、多劳多得。当管理机制无法有效地整合电视资源，资源就缺乏了开发利用和保值增值的活力。如果真正能做到物尽其用、人尽其才，资源利用的整体水平将迅速提升。特别是当中心发展较快的时候，没有相应的科学指标体系和激励机制，就会使更多的部门和人员感到不公平，就会挫伤各部门的积极性，导致控制管理失效的情况发生。（三）内部财务监控制度问题目前，公司管理在转型格局不非常明朗的情况下，下属分支机构财务机构设置不健全，资金监控难以正常发挥作用。成本核算体系不健全，如不计网络建设成本，分频道、分栏目的核算对象、成本项目的确定、费用的归集与分配；节目成本的计算；成本计划的编制，分析与考核等，都没有形成统一规范的方法。（四）人力资源管理问题在公司实际的人力资源管理过程中，问题较为突出的主要原因在于公司没有完全建立人力资源管理的框架体系，从而使得许多人力资源管理的功能远未完善，整个人力资源管理系统中的各个模块之间存在相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。比如，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人力资源部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够；由于各模块之间存在的潜在矛盾，使得各自对公司所经营的业务缺乏深入了解，缺乏对整个公司走向的洞察力；激励机制和绩效考评方面的问题使得员工在一定程度上对薪酬福利现状不满，不能有效激励员工努力工作，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 四、解决问题的基本思路（一）构建合理的组织体系架构，对各地市燃气输送实施分公司管理模式从管理体制和组织架构上进行一定的变革，逐步将原有组织架构和经营布局调整成为以客户、行业、地区和产品为线索的网状矩阵式组织和经营架构，集中营销资源，按照客户类型和市场需求进行排布，以最大限度地适应市场和客户需求变化，形成前期营销、中间风险控制和后期产品处理既有区别又紧密联系的三大序列。（二）建立健全完善的内部财务管理制度，强化内部控制，强化现金流的监控措施从内部财务管理的权利控制入手，把好权力配置、运用、批准关，真正做到没有不受制约的权力；从内部经济责任体系的控制落实，建立和完善企业各级经济责任制体系，对重大经济活动各司其职，各负其责，通过责任体系完善财务内控制度。（三）整合人力资源，强化绩效评价措施，完善公司内部激励机制建立科学、系统的绩效评价和激励机制。对人才资源进行开发与整合，关键是提供员工个体价值实现的多元取向，创造职工多元发展的空间，以及建立广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人机制。健全以在职学习为主的多种培训制度，给员工的知识技能水平的提高创造良好条件。
