爱华网邮件有时候是不靠谱的。一封重要的邮件可能就这样消失了踪影：被“勤奋”的杀毒工具拦截成了垃圾邮件，或者被“cc”（抄送）的邮件接收者压根儿就没打算仔细看。于是，人们往往在重要的邮件发出之后，还要打个电话确认一下。而对于公司内部沟通来说，邮件有时也显得很无力。比如，年底考核的通知邮件，可能有人在考核期限过后也没有看。 这样的沟通难题在北大纵横管理咨询集团依靠互联网得到了初步解决。这是一家拥有近千名员工、业务遍及全国的知识型企业，服务于这家公司的咨询师都至少拥有硕士学位。高级副总裁岳云雷认为：“这些专业人才在各自的领域都有足够的发言权，而管理知识型员工的重点是让他们都能感觉到自己得到了尊重，在公司的内部事务上可以自由地表达自己”。可是对于这些经常出差、分散在各地的员工，想要认真聆听他们的建议、充分沟通，公司管理层需要在有效的沟通手段上费思量。在尝试了BBS、MSN群、QQ群等多种方式之后，北大纵横选择了企业社交平台。 这个平台界面和流行的微博或者豆瓣等社交网站界面类似，设计简洁，只是分组和文件共享等功能才能显出其商务用途。通过分组功能可以自由建立小组，这样可以保证交流的私密性。小组也可以是临时性的，三五个人在网上开个临时讨论组，使用完毕即可删除。文件分享功能使得重要的文档可以方便地在线浏览和下载。一个关于职务评级的征求意见帖子发布不到12小时，便得到150多条回应。 这种基于web2.0理念的工具摆脱了传统上按照工作流定制的固定模块，而采用了应用者自主定义和使用的方式，每个小组的管理员即可自行设计所在小组的个性化模块和板式。在使用了近两年之后，北大纵横的员工之间已经很少使用邮件沟通工作，而更乐于使用社交平台来进行便捷而充分的交流。当然，工作之外，同事们也在上面建立了皮包、手表等讨论区，忙里偷闲地八一下“扫货”心得。 技术驱动的企业2.0 北大纵横公司的故事仅仅是web2.0技术潮流冲击和改造传统企业管理的一例。自web2.0技术兴起以来，其特有的开放、协作、共享的精神以及所蕴含的变革组织管理的巨大潜力引起了诸多研究者和实践者的兴趣。在过去几年中，围绕着这一趋势涌现出很多思想、理论和实践案例。MIT斯隆管理学院数字商务研究中心首席科学家安德鲁·麦卡菲把这一新趋势概括为“企业2.0”（Enterprise 2.0）。 按照麦卡菲的理解，企业2.0是指“企业运用自发性的社会化软件平台去实现组织目标”。“平台”意指内容的透明，对所有人可见；“社会化”是指不要把人边缘化，变为企业流程机器上的一个自动化的齿轮，而是让他们相互交往起来，而且重新回到行动的前沿和中心，“自发性”则强调去除对组织和流程的预设，而让它们随着人们之间的自由互动自发地形成，在这种自发形成的结构中，人们可以轻松地畅游和找到自己想要的东西。 当信息的流通和交换愈加开放、透明和畅通时，企业中的员工与同事、团队、客户及其合作伙伴等的沟通也会愈加高效，这种沟通会带来正向的滚动效应，让企业员工实现更多的互动，得到更多的反馈，他们对问题的反应也会愈加迅速、敏捷，做出的判断也会愈加准确。 更为重要的是，这样一种理想的范式吻合了以人为本的知识型组织的内在需求。管理大师德鲁克早就指出：“知识型组织主要依赖于掌握不同知识和技术的专业人员组成的团队，工作才能富有成效。各路英雄合作，贵在自动自发，依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖于正式的组织结构。” 以人为本、自动自发的内在需求始终存在，web2.0技术为这种需求的满足和进一步释放提供了契机。而随着云计算技术日益强势的助力，企业2.0的步伐开始加速，市场上也出现了一批基于云计算技术提供企业内部社会化协作平台服务的公司，例如Jive、Yammer、明晰谷等，其中Jive于2011年12月在纳斯达克上市，算是企业2.0软件被市场认可的一个标志。而像Oracle、SAP、微软等传统IT软件厂商也早已着手，在自己的产品中逐步融入企业2.0 的基因。 改变不仅仅在企业内部内发生，也在向企业外延伸，创新的源头也许来自一线员工。乔什·贝诺夫在《创新推动者》一书中将这样的员工称为“企业英雄”，因为他们是“高度灵活且足智多谋的个体”（Highly Empowered and Resourceful Operatives, HERO），他们在工作中以自己的主动精神和创造性，完成老板没有交代的事情。企业英雄主要依靠网络协作技术同客户沟通和协商，为消费者提供全新的解决方案。此时，企业越来越去中心化，一线员工成为企业网络中的节点，一切将围着企业英雄转，员工、管理者和IT部门需要建立新的合作模式。 真正的挑战 管理大师加里·哈默也是利用web 2.0技术催化组织和管理变革的热情鼓吹者。在《管理大未来》一书中，他表示坚信，以互联网革命的契机，这样一个“能真正尊重、激发与赞赏人的创造性、激情和勇气的21世纪新型管理模式”，不仅令人向往，而且也现实可行，是可以凭借大胆而扎实的创新实验一步步地达成的。 企业2.0：从工具到价值观 但是从企业界实践情况来看，web 2.0的精神对于组织管理的渗透和改变，更多地还知识停留在项目管理、知识管理、日常沟通等较为技术性的维度，而鲜有深入到变革总体组织结构、流程和文化的层面。麦卡菲设想的人本、透明、自发，哈默描绘的“员工每天带着主动性、创造性和激情投入到工作中来”的新环境，迄今为止依然还只是个传说。这与仍处于方兴未艾，不但给人带来新惊喜的web 2.0形成了较大的反差。 企业2.0遇到的障碍和挑战究竟何在？
Dachis集团战略副总裁迪昂·辛奇克里夫在总结企业2.0的成功经验时指出，要注意平衡应用技术带来的变革与现实情况，就是说如果应用社交软件可以带来经济效应，这就会带来企业2.0的成功，否则就是失败的下场。的确，与那些相关度欠缺的社交软件相比，一个好的软件平台如果能够做到与企业的战略深度融合，无论在运营效率还是在提升业绩方面都会创造不菲的成效。但基于web 2.0精神的组织和管理变革能否在现实的土壤中绽放却远非短期效益指标这么简单。 作为一个变革的过程，企业2.0的确是基于web 2.0提供的契机，也的确需要技术工具提供的便利和支持，但说到底，企业2.0是一个管理上的变革。它鼓励人们之间的相互沟通和互动，鼓励人们的参与和分享，这种做事方式的改变实际上是最具挑战性的管理课题，它的推进需要企业领导层的决策和亲身参与。《创新推动者》一书也认为，符合web 2.0精神的创新推动型员工是那些同时拥有管理层支持和高行动灵活度的员工。即便如此，web 2.0精神的倾注也需要一个不短的过程。例如在鼓励平等、自由交流的北大纵横，尽管是从一把手亲自带头使用交流平台，但目前还是有很多员工选择做“沉默的大多数”，而不乐于以意见领袖的方式现身。 进一步说，企业2.0的变革过程势必会涉及企业配置资源、设定预算、分配权力、奖酬员工及做决策的方式，这对企业领导来说是真正的挑战——他们有没有（甚至能否）做好改变现有权力结构的准备？ 纵观那些被广为传颂的洋溢着web 2.0的公司，例如戈尔、全食超市、塞氏企业、谷歌等，比较遗憾的是，这些管理创新的榜样基本上都是私有公司或者创始人拥有控制权的公司，这是不是也说明了一种合适的产权结构是管理者能够按照自己的设想进行管理创新的一个必要前提呢？反过来讲，那些以股东短期利益最大化为己任的上市公司的管理者哪里会有足够的动力和权力来尝试管理创新呢？从这个角度看，管理创新似乎还是一个更大范围内的社会经济课题，而其更加现实可行的路径也似乎必须在多个领域的思想者共同交流碰撞中才可以产生。
