爱华网当年销售额达到数十亿元、稳坐中国照明行业老大的交椅时，雷士如何做到不是“躺在功劳簿上睡觉”，而是继续百米冲刺百亿元大关？
杨文彪不久前和一位曾经是照明行业的大佬级人物交流过。“1999年我们才做了3000万，当时他已经做了十几个亿，他那个时候绝对是行业的老大，现在只能做贴牌了，他未来的业务增长依然是贴牌生产。”忆往昔，时移世易，杨文彪不禁心生感慨。
杨文彪是随吴长江一路走来的雷士照明的创业元老之一，现任雷士照明副总裁，是吴长江和雷士照明在销售领域不可或缺的“一把刷子”。
十四五年前因为生意关系他与吴长江相识，当时他卖过软件、卖过可口可乐，自认为“卖东西还可以”，所以在13年前“不由自主”跟着吴长江到惠州创立雷士照明。
创业成功难，守业更难，更何况雷士照明还希望继续全力奔跑。
怎么实现可持续的高速增长？“通过各种各样的力量把我们现有的平台夯实并且打造得更大，以便整合更多且更有利的资源进来，这是我们目前最需要思考和努力的地方。”杨文彪说。
过去十年，雷士照明以平均增速高于行业4倍的高速，演绎了传统制造业的传奇，但是传奇如何延续？现实的挑战是，中国照明行业年均20%的增长速度所依赖的中国城市化、商业化大发展进程将放缓，照明行业将难以长期保持2倍于GDP的增速。
雷士照明如何在已经领先的国内市场上继续保持30%的年增速？在仍是“野蛮生长”的海外市场，如何开拓出属于雷士照明的更广阔的自有“田地”？
答案之一，就在杨文彪他们打了十几年交道的渠道体系中。
有人说，雷士照明引发了中国照明行业的第三次革命。
照明行业的国美
经销商“自掏资源”做大市场
有人说，雷士照明引发了中国照明行业的第三次革命：温州人把灯具产品做成了一个行业，最终出现了照明这个行业；中山古镇照明企业引发了行业第二次革命，在产品和质量方面成就了中山古镇“灯都”的地位；雷士照明的“专卖店”和“运营中心”模式，引发了照明行业销售模式的集体升级。
事实上，只有杨文彪等亲身经历过的人，才知道所谓“革命”背后的不容易。
2000年7月，第一家雷士专卖店在沈阳小心翼翼地开张了。专卖店模式并不是雷士照明首创，但在国内照明领域却被雷士率先引用。
但这在当时实属不得已而为之。刚成立不久的雷士照明，因资金有限做不起广告，以3万元的补贴政策吸引经销商开设专卖店，以求快速打开市场。
这也一度让起步阶段的雷士照明捉襟见肘。吴长江曾回忆说：“头3年我们赚的钱全部投入产品研发，建专卖店。2000年春节，我甚至借了5万元过年，其中3万还给了一个供应商。2001年雷士销售收入过亿元时，当年也只赚了100多万元。”
不过，这一招很奏效。到2005年时，雷士专卖店数量已超过千家，雷士照明的销售收入从2000年的6000万元增长到2004年的6亿元，增长了10倍。
但是，专卖店的弊端也开始暴露出来，总部对专卖店的管理显得吃力起来。
2005年4月，在借鉴家电行业的协销和联销模式，学习格力式渠道管理的基础上，雷士照明从全国数百家经销商中选择规模较大的，把他们整合成36个省级运营中心。运营中心的角色不再是单纯的销售职能，而是统一负责所辖区域的产品销售、市场管理、品牌推广、物流、售后服务等事宜。
这样大的变革，在销售管理一线的杨文彪他们整整忙活了一年才捋顺其中的关系。
当时雷士照明的整个渠道模式是小区域的独家经销制，有大大小小的经销商400多家，他们都是单点直接面对雷士，雷士则通过驻外办事处管理、支持其所在省份的所有经销商。
雷士渠道变革的难题不在于选谁做区域市场的“带头大哥”，而在于如何安抚不做“老大”的其他经销商。
“做老大都愿意，大家争着做，但是当老二、老三就不行了，那一年我们花了很长一段时间做他们的工作。”杨文彪回忆说，整个2005年雷士的管理团队对经销商做了大量的宣传、教育、沟通、安抚工作。
尤其是对那些原来直接从雷士照明公司进货的经销商。在新模式下，他们要从当地运营中心进货，由原来的直接对接厂家变成中间隔了一层运营商，对他们最直接的影响就是拿货的价格提高了。
“那年我们光是和经销商开会，从5月份开始连开了七个月的会，每月一次，主要是做沟通的工作。”杨文彪清晰地记得当时的情景，告诉他们由经销商主导的运营中心会像雷士公司一样给予支持，并让运营中心“动真格”、拿出切实有力的制度来保证支持辖区内的经销商，以做到稳定军心。
变革的另一大难题是培训运营中心，帮助原来只是一个点上的经销商如何成长为一个省级的运营中心。比如经销商原来直接从雷士公司进货，雷士会有很好的订单系统与之对接，但是刚刚升级为运营中心的经销商在一开始却无法接受如此大量的订单。
“这些经销商无论从思想意识、思维习惯、经营的理念方式方法，还是业务操作形态上，全部都将面临很大变化，如果处理不好，就会发生很多矛盾。”针对升级为运营中心的经销商，杨文彪他们当时做的主要工作是告诉对方怎么做一个门户型的公司，怎样从当年的各自为阵到统帅一方，包括管理好辖区内数量众多的经销商，并服务好他们。
所以从2005年6月份开始，雷士照明对运营中心做了大量的培训工作。让杨文彪他们庆幸的是，大半年之后，这些运营中心逐渐进入角色。
一手是安抚有情绪乃至有些抵触变革的经销商，一手是培养甚至速成当地的“带头大哥”，杨文彪回忆“整个那一年是非常忙碌的一年，开会、出差，我们就像老师一样不断沟通”。
但变革的收效更让杨文彪他们坚信，“短痛”是值得的。
“现在我们的运营中心基本上能够自己掏资源来经营市场，在遇到困难需要支持的时候才跟我们伸手开口，它比分公司的积极性大得多，资源的支付和调配能力也要强得多，它的责任感也要比分公司大得多。”
如今雷士照明要想做大规模很容易，因为有产品、有品牌，又有一帮跟着“打天下”的经销商。杨文彪这些销售一线的干将，也早已经告别了当年创业时的“苦日子”。
创业初期，面对“创世界品牌，争行业第一”的宏大目标，冲在销售一线的杨文彪没有考虑太多，当时他的首要任务是“找到经销商再说”。“任务就摆在面前。我们经常打赌，比如赌什么时候销售额过五百万，每次打赌我都赢。”
那时杨文彪负责的销售部门的办公室有600平方米，但经常没人，业务员都出去跑单了，他偶尔回趟办公室也不愿意待在那里，而是跑到人多一些的订单部去，“那个时候想起来蛮艰苦的”。虽然很珍惜创业的时候，但是闯天下的日子太苦了，苦得杨文彪自己都说“不能回去了”。
“那年我们光是和经销商开会，从5月份开始连开了7个月的会，每月一次，主要是做沟通的工作。”雷氏照明副总裁杨文彪清晰地记得当时的情景。
从“洗脑”到“补课”
双赢是“你们先赚，我再赚”
成立运营中心后，雷士照明对经销商体系并不是“大撒把”、坐等运营商来给自己赚钱。杨文彪认为，运营商和雷士照明的关系，并非经销商自带资源来给雷士照明“打工”。
雷士照明在总部销售中心设立十多个部门，为运营中心和各地区分销商服务，比如总部品牌管理部门负责维护与推广雷士品牌，市场部门负责各地区专卖店的促销与推广，工程渠道部协助各地区渠道商的大项目运作，大商务部协助各地区渠道商的政府采购项目运作等。如果运营中心是冲在前面开疆拓土的“先锋”，雷士照明则是后台的支撑和保障。
“我们现在提供的东西很多，经销商都不好意思不好好做。”杨文彪说。在销售最高峰的时候，雷士照明有1500名直销的销售经理在各地协助经销商。
此外，雷士还有针对经销商的授信。在2008年金融危机时，别人都以“现金为王”缩减开支，雷士照明却拿出2亿元支持经销商，以“银行授信”的形式帮助经销商缓解资金压力，支持他们拿单、拿大单。今年照明行业产能过剩进一步凸显，成本上涨压力下厂家的盈利水平受到挑战，雷士照明对经销商的授信总额不降反升，达到4个亿。“如果你要做更大的生意，你只要拿出你能拿出的钱，雷士出钱帮助你赚钱，不收你的利息。”
“什么是双赢？吴长江总裁的理解就是，你们先赢我再赢。你们先赚钱我再赚钱，你们赚大钱我们再赚大钱。”正是凭着这样的经营理念，雷士照明聚拢了一群“铁杆”经销商。旗下30多家运营中心的经销商，几乎都是从雷士照明一开始创业就跟着一起“打天下”的。“经销商团结在我们的身边，不需要用资本的纽带，不需要用发工资的肤浅的形式，不需要来一个大棍子整天喊打喊杀，我们很自然地很紧密地在一起。”
不过，为了让这些经销商从散兵游勇成长为正规军团，雷士照明在“改造”他们上没少花心思。
从2004年开始，雷士照明把销售任务范围内应给经销商的返利全部取消了，但这个钱雷士并未留给自己，而是以“人员补贴”的形式强制要求经销商招兵买马、扩建团队。
当时有很多经销商不理解，招这么多人花这么多钱干什么，甚至有些人弄些身份证号来冒名顶替。为了杜绝经销商应付了事，雷士照明对经销商以补贴形式招聘的人员要建档案，总部还打电话询问抽查。
这一年，吴长江和雷士照明管理层的一大主要工作就是全国各地到处走访经销商，把如何“去夫妻店”的理念思路灌输给他们，希望转变他们的思路。
事后来看，这一“变销售返利为人员补贴”的经销商利润分配方式的调整，达到了逼迫经销商改变夫妻店经营模式进行公司化运作的目的，同时帮助雷士照明产品实现了销量的提升。
而当2005年雷士照明启动“运营中心”渠道变革后，如何给运营商的老板们“洗脑”，这个问题在2006年、2007年时越发凸显出来。
“我们的经销商都是从很小的店慢慢成长起来的，他们不能够充分地理解你，充分地配合你，而且他们的思想和他们的意识也不能够完全跟得上雷士发展的脚步，所以我们必须让他们跟我们共同成长，而且将我们新的经营理念、将我们的文化，灌输给他们。”雷士照明行政人力总经理饶小莲说。
2008年年底，在雷士十周年庆典活动上，雷士商学院正式宣告成立，初衷就是为了给各地运营商的老板们“洗脑”。
杨文彪就是当时“雷士商学院”的提议人之一。包括他在内的雷士照明管理层看到，雷士的品牌日益过硬，产品较以往更强，资金越来越充裕，但这些“硬件”元素的累加并不代表这个企业就能把市场做得很好，“这些可能都是必要条件，但不一定是充分条件，可能要再加上‘软件’。”杨文彪以为，“软件”很重要的组成部分就是雷士照明经销商体系的经营理念、管理水平。
2009年3月的一周，雷士商学院第一期总裁班培训在上海交通大学开课，学员共50余人，都是雷士照明全国各运营中心的管理层和雷士公司管理团队，所开课程有《企业经营战略》、《企业整体营销》、《营销管理》、《总经理的财务管理》等。
待到在战略方向上与运营商、经销商的老板们形成“统一思想”后，雷士商学院的培训也开始从高层向基层下沉，着手解决战术层面的问题。饶小莲介绍，培训课程从最初为运营商老板专设的总裁班，拓展到后来的超级导购、工程招投标、品牌推广等一些专业课程。
这期间，雷士照明就像一个成长导师，推动渠道商从原始的夫妻店，成长为具有规范财务、销售等管理，有系统性开拓市场能力的现代公司。在其运营商里，现在年销售最多的已经达到四五亿元。
在吴长江的构想中，“海外市场跟中国市场未来到5：5才是正常的，甚至应该是7：3”。
“海外市场我们敢投入”
从3：7到7：3的跃进
从2006年开始开拓到现在，雷士照明的海外市场还处在“孵化期”。现在，雷士照明在海外市场的销售额占其总销售额的20%多一些。
杨文彪深知，这样的份额是如何地来之不易。
之前业内很多厂家涉足海外的思路是“来订单就供货”，简单买卖关系，雷士照明的思路不同，“一上来就高举高打”。
“我们很坚决地投入，推自主品牌，开专卖店，投入大量的人手，别人可能投一两个人，我们投一二十个人，有的甚至投五十个人。此外还有整个系统、产品线、商业逻辑的支持，这些东西是形式上看不到的。”杨文彪说。
2007年10月，雷士海外首家自主品牌旗舰店在马来西亚开张。之后雷士在泰国、越南、印度尼西亚等地均以自有品牌开设专卖店的形式去拓展市场。在这些市场环境与中国相似的国家，雷士照明把已经在中国本土实践证明是成功的模式复制到当地，采用“国家独家经销商+专卖店”的战术，即先在当地扶持经销商，让经销商开专卖店，雷士公司在当地投广告，并派业务人员支持。
而这些被派驻海外的业务人员，出国前有半年以上的“必修课”——到经销商的团队进行“实战”训练。“直接就在那里任职，要接受业绩考核，出不了成绩就要辞退，这样他们才能学到真东西，经过国内‘战火’的洗礼才可能有征战国外市场的能力。”杨文彪说。
做海外市场，雷士照明的思路很坚定，通过规模效应实现盈利。“我们很敢投的目的就是能够把量做大。别人不投或者小投，结果是没有产出或者小产出，恶性循环。我们大投入背后有强大的品牌资源，还有国内产出的保障。”杨文彪说。
也正是因为敢于尝试，雷士照明才得以在英国市场站稳了脚跟。2007年6月，雷士照明在英国收购了一家照明销售公司。代价只有几十万英镑，却获得了这个团队的人才资源以及他们在当地的客户资源。
吴长江透露，到去年时，雷士照明收购的这家英国公司实现盈利，今年有望达到2亿元人民币的销售额，而且英国公司从以前只做“雷士”之外的产品，到逐渐将“雷士”自有品牌打进了该渠道。
外界看到的是雷士照明在海外市场的“大胆冒进”，其实雷士收购上述英国公司时，因为股东和整个董事会不同意，吴长江是个人自掏腰包去收购，待到该公司盈利后，今年5月份，雷士公司才将这笔收购款无息支付给吴长江。
现在，雷士照明在英国公司的前期投入已经获得了回报。截至2010年年底，NVCUK（雷士照明英国公司）的门店数目达到了200家，而2010年初，其门店仅为50家。而且投入还在加大，雷士已经在英国当地建设自己的物流区和办公区。
经过英国并购一案，雷士照明有了开拓整个欧洲市场的信心，并从中总结出来一条扩张路径：充分用好当地的团队，中国总部只派“党代表”过去管钱、管物，整个业务团队全部由当地人做。雷士计划下一步要在德国、意大利、法国、西班牙等国家“复制”这样的模式。
雷士照明对海外市场期望更高。在吴长江的构想中，“海外市场跟中国市场未来到5：5才是正常的，甚至应该是7：3”。
这无疑给杨文彪的团队很大压力。即便如此，“信心还是有的。”杨文彪透露，“海外市场一定会有更大的动作。”现在是时候“发力奔跑”了。不过，发力之前一定要做好“孵化”，包括品牌创建的力度、人力资源的输出、管理模型的优化和固化、经销商感情和利益基础的孵化，“这些方面我们要跟上。”
「善变」雷士的三次变革
在中国照明行业爆炸性增长的近几年里，先后经历了三次大的发展；而在这个过程中，雷士紧紧地抓住了行业竞争结构变迁带来的三次战略性机遇，成就了“一步领先，步步领先”的变革胜利。
中国照明行业的三个发展阶段
产品竞争阶段
渠道竞争阶段
产业链竞争阶段
雷士的转型战略
专卖店战略
运营中心战略
产业整合战略、国际化战略
雷士的策略部署
在照明行业率先导入专卖店战略，既避开和国际大品牌的正面竞争，又和“散乱差弱”的国内品牌划清界限，采取不收加盟费反而给予经销商开店补贴的措施快速扩张，占领市场制高点。
借鉴快消品行业经验，在行业内率先创立运营中心模式运营中心由雷士和当地经销商共同投资设立，但雷士拥有绝对的管理权，建立雷士自己的市场推广及渠道管理体系，和运营中心优势互补，资源共享，既提高了运营效率，也大大降低了运营成本。
与国际照明巨头建立战略合作关系，引进技术和管理，收购光源的电器企业，形成光源、电器、灯具三位一体的竞争优势
频繁签约重大项目赛事
雷士照明签约成为亚奥理事会照明及服务合作伙伴；还与天津东亚运动会签约成为“2013年天津东亚运动会照明及服务独家供应商”；与河南农运会签约成为“2011年第七届全国农运会照明及服务独家供应商”；与锦州世界园林博览会执委会签订2013中国·锦州世界园林博览会独家供应商意向书；并正式向“韩国仁川2014第17届亚洲运动会”和“2014年泰国第四届亚洲沙滩运动会”递交申请书，成为其照明及服务独家供应商。
建设生产基地，扩大光源产能
引入风险投资，成功上市
雷士照明核心生产基地
广东惠州基地
现代化的照明灯具工业园，占地面积20万平方米，具有世界一流的生产检测设备与管理流程，主要生产商业照明、建筑照明等产品，匹配国际水平同步的研发中心、实验室和检测中心，为客户提供专业、个性、节能的照明灯具。
重庆万州基地
拥有大型的生产车间，专业的五金生产线、喷涂烤漆生产线、灯具组装线，主要生产格栅灯盘、支架、筒灯等产品。
浙江江山基地
全球最大的节能灯生产基地之一，主要生产新型节能灯和T5三基色荧光灯管。拥有专业的光源电器研发团队及丰富的生产制造经验，从毛管到整灯完全自主研发生产。
上海青浦基地
专业的电子镇流器生产基地，拥有一流的研发、制造和管理团队，拥有国际先进的生产和检测设备以及10多年的专业镇流器生产制造经验，为全球客户提供优质的照明电器产品。
以自主品牌大力拓展国际市场
目前，雷士在欧洲、北美、东南亚、中东、非洲等40多个国家和地区设立了经营机构，拥有一支稳定的海外经销商团队。针对不同的市场，雷士采取差异化的策略，把市场分成三类：一是英国、美国、澳大利亚等欧美发达国家市场；二是与中国市场较为接近的中东、东南亚、印度等发展中国家市场；还有一类是介乎两者之间的市场，如南非、南美等国家和地区。
雷士照明地区收入占比
国际 25%
中国 75%
扩大海外分销市场
新兴市场
输出有经验的管理人员开发市场
目标地区: 卡塔尔、沙特、巴西
积极拓展阿曼、新西兰等市场
发达海外市场
英国：透过主流专卖店大力推广雷士品牌产品
其他市场：借鉴在英国成功的经验，推广产品至北美及欧洲等有成熟渠道的市场
绿色照明成为发展新引擎
2011年3月，
集团发布了6大系列LED上市新品
涵盖LED光源、LED天花灯、筒灯系列、LED格栅射灯、LED路轨射灯、LED户外产品等领域，共100多个品种，达300多款单品。
Tips
雷士照明
上市市场：香港
上市代码：02222.HK
性质：股份制
公司口号：光环境专家
创建时间：1998年
创建地点：广东
总部所在地：惠州
行业：制造业
市值：120亿（2010年）
