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美国运通公司推出了一项新的服务—Nextpedition。这项服务很有趣，却比较奇特。如果你采用Nextpedition度假方案，那么你不会在度假之前拿到旅游行程表，整个旅程会有一连串意外。
不等到最后一分钟，美国运通公司不会告诉你旅游目的地是哪里。譬如可能到最后，你才发现自己要去的地方是巴黎。直到你到了巴黎，你才知道自己到哪家餐厅用餐、住哪家酒店、有哪些邻居等等。其实都已经为你安排好了，而这些信息会“及时”地让你知道。当你抵达宾馆房间，推开门时可能会发现从门缝下塞进来的一个信封，或是在自己的蓝牙手机上看到一则信息。只有到了特定的时候，你才知道接下来有哪些节目。以前，美国游客习惯了在旅游之前索取与旅游相关的全部信息，希望各项旅游服务尽可能标准化。“没有惊喜”曾经是旅游业的标语，也是美国酒店业务蒸蒸日上的原因。譬如当你住进了希尔顿酒店，你确切地知道自己会享受什么样的服务。但是现在，许多消费者的心理有了微妙的变化：我们想要有特色的服务，能够满足我们个性化需求的服务。有一点令人不解的是，为什么Nextpedition必须及时提供一连串接踵而来的惊喜？事实上，就我们的巴黎之旅而言，美国运通公司早在一周前就安排好一切了，只是没有向游客透露相关信息。在我们到达宾馆看到那个信封之前，我们什么都不知道。为什么美国运通公司要采用这种做法呢？原因是：创造期待感（会发什么事情呢？），以及意外感（可能发生什么事情呢？），还有就是激发冒险心理（这真棒！）。最重要的是，一连串“随机意外”让游客倍感温暖。因为我们的生活也是不可预测的。但不是像“啊，天都快塌了”这样的噩耗，而是一些精心安排、看似无章可循的“惊喜”。尽管如此，为什么美国运通公司要选择这样的服务价值主张呢？为什么人们会让自己的度假计划如此随意呢？人们不是都想要标准化的服务吗？标准化生产是第二次工业革命的一个伟大目标。标准化生产通常能够让产品和服务更令人满意，因为此前，正是因为随机性，许多消费者产生了不满情绪。然而作为消费者，最终我们对标准化生产模式又开始不领情。有人预言，不管我们的生活变得多么完善，到21世纪中期，我们将会对这种生活方式产生厌倦情绪。事实上，只要随机性发生的事情能给人带来愉悦，那么我们就不会排斥这种体验。现在，我们似乎又面临另一场革命的边缘—文化学（Culturematic）革命。而这场革命关系的远远不只是客户个性化。客户定制化的特点在于它完全按照我们的要求给予相应的服务。但这和美国运通公司的Nextpedition服务并不相通。因为，对于Nextpedition服务为我们安排的各项旅游计划，我们可能喜欢，也可能不喜欢，但是，我们一旦选择了Nextpedition服务就只能接受计划安排—即使其中有令人不愉快的活动，我们也不会拒绝。但是，一旦客户不喜欢，那么Nextpedition服务将无法吸引人。总而言之，美国运通公司的Nextpedition服务是一个冒险的项目。文化学革命预示着标准化操作很难满足人们的所有需求。但是要想抓住市场机会，将有更大的难度。以往，我们必须注重设计、工程和生产，让生产出来的每个产品都一模一样；但要想抓住新的市场机会，我们必须创造差异性。文化学革命的随机性要求生产者和企业必须有一种不一样的概念。我们必须有“新颖怪异”的念头，或者采用具有反期待性的策略—仅仅“古怪”还不够。针对这样的需求，可能会出现一种新型经理人。他们必须和人们经常保持联系，通过日常相处了解人们潜在的差异需求，而不是通过调查问卷了解消费需求。最后的问题是，你是否准备好接受Nextpidition服务的挑战？你是否能让自己的企业随机性地创造新的产品和服务，新奇而多样，给人们带来愉悦？
星巴克品牌核心重振
Restoring the core at Sarbucks博客主人／Carmen Ringlemann http://wheresthesausage.typepad.com我从没有预料到，我的早餐瑜伽课会给我带来营销启示，但当要放松进入一个挑战性的瑜伽姿态时，瑜伽老师海蒂说出了这句话：“知道你的核心所在。”（know where your core is）我认为这句话对现在的营销者而言是一个很好的提醒。
在瑜伽练习中，我们知道这一点有多么重要：找到一个核心，扎根于这个核心让整个身体协调，保持一种能够让身体健康的姿态。营销也是同理。营销者开展各种具有灵活性的交流活动和创新项目，但是仍然应该根基于自己最优秀的品质，那些让品牌得以生存并为品牌带来名望的品质不能丢。品牌重振是一件艰难的事情，然而星巴克做到了，它曾面临严峻的市场份额下降形势，但现在它的“品牌核心”（Brand Soul）恢复了生机，让自己恢复盈利增长。星巴克自1971年成立后便飞速增长。星巴克将自己定义为一种新型的咖啡体验，建立了休闲的“第三度空间”（3rd Place），而品牌创始人霍德华·舒尔茨（Howard Schultz）也成为华尔街的一位英雄。自20世纪90年代开始，星巴克呈现了前所未有的品牌增长，短短20年间在全球开了16000家店。由于快速扩张，星巴克丢失了之所以让自己成名的品牌核心。由于增长过快，星巴克忽视了“传递优质咖啡的体验”。在它将品牌扩展到食物、音乐等领域后，2008年它的销售下降了10%。“我认为关键的问题在于，品牌增长不是一个战略性问题，而是一个战术性问题。如果将品牌增长作为一种战略，我认为品牌增长将不能持久。”星巴克创始人兼首席执行官霍德华说。2008年，霍德华重返星巴克担任首席执行官，他不失时机地将品牌重心再次聚集核心的咖啡业务。他让所有的星巴克店在同一天关门4个小时，对员工进行培训，让他们做好星巴克最擅长的事—提供最好的咖啡。“这对企业整个系统和公众而言都是一次冲击，但我们的确要回归品牌核心。”霍德华说。之后，星巴克不断创新核心咖啡产品，引进速溶咖啡品牌Via，推出轻度烘烤咖啡Blonde，重新注重让咖啡师亲自送咖啡的客户体验。星巴克再次成功的一个关键因素，也是我们最赞赏的一点，即他们注重消费者的咖啡体验，这一点贯穿了从咖啡师制作到客户关系建立、客户体验的整个过程。对于所有注重振兴品牌核心的营销者而言，星巴克的教训意义重大。其中的营销精髓包括：1.记住及更新（Remember and Refresh）：回过头看看之所以让品牌出名的原因，为品牌核心赋予新的相关性。审视市场发生了哪些变化，更新核心产品，让品牌保持吸引力。2.时不时地创新（Renovate in Waves）：这是一个周期，就像春天每年都会如期而至。不时地制造品牌创新的新闻—这些创新要体现为品牌的总体思路，而不只是引进新的产品。3.对核心进行创新（Innovate the Core）：不要以为创新就必须是大手笔，譬如苹果在iPad的基础上衍生出iPhone。创新可以是“小手笔”，譬如对核心产品进行升级。
建立一个不朽的品牌
Building An Immortal Brand博客主人／Derrick Daye http://www.brandingstrategyinsider.com
一个品牌何时应该被称之为“死亡”？譬如曾经无可匹敌、显赫一时的美国打字机生产商史密斯·科罗娜公司(Smith-Corona)，以及柯达公司。当企业或市场出现什么迹象或信号时，意味着企业应该重振品牌，采取行动？
许多人一直都在谈论品牌生命周期。对此，我有一个坚定的信仰，即如果企业能很好地管理品牌，那么品牌不存在生命周期的问题。品牌能够永远地生存下去。但产品的确有生命周期。由于计算机的应用，打印机变得过时了；由于数字化摄影技术的应用，胶卷变得过时了—但是这并不意味着这些产品品牌过时了，除非这些品牌将自己的品牌重心放在过时的产品上，而不是放在品牌独特的价值主张上。譬如，迪斯尼品牌之所以能够让品牌超越产品，原因在于它锁定了“欢乐家庭娱乐时光”（Fun Family Entertainment）。如果贺曼卡片公司（Hallmark）将自己的品牌定义为“关切分享”（Caring Shared），那么它将突破贺卡品类，能够很容易地将品牌系列拓展到可以作为礼品的糖果、鲜花品类，甚至拓展浪漫的邮轮业务。即使出现这样一种情况，即一家企业由于技术问题让品牌受损，只要对于客户来说这个品牌仍有象征意义，那么品牌就能超越产品，品牌名称仍有资产价值（甚至可能高达千万或上亿美元）。以柯达公司为例子。如果柯达公司之前将柯达品牌与胶卷以及胶卷冲洗联系起来，那么现在柯达品牌的资产价值将更低；但如果柯达公司将柯达品牌与傻瓜相机联系起来，那么柯达品牌的资产价值将高一些。但是无论如何，这些和使用率越来越高的智能手机、越来越多的高分辨率镜头相比，都是不值一提的。如果柯达公司将更多的工作重心放到单反相机上，那么柯达品牌将更值钱。因为在数字化领域，柯达品牌基于胶卷的单反相机有一个同类物—数字化单反数码相机。如果柯达品牌将自己定义为“捕抓并留住感动的一刻”，那么即使因为技术原因，柯达公司仍能将品牌伤害减到最小。底线是：如果一个品牌有很高的知名度，品牌有积极的联系性，并且承诺一种独特的价值主张，让品牌超越产品，那么这个品牌会一直保持独创企业的市场地位。对于一个品牌而言，要想让自己永远地生存下去，必须做两件事：其一，为自己定义一种独特、令人信服的客户主张，而不是让品牌局限于产品目录中。其二，随着时间的推移，将品牌延伸到新的产品和服务领域，以便跟上科技和市场变化的步伐。通常，帮助品牌定义更广泛价值主张的，正是不断发展的产品和服务组合—而不是某种特定的产品或服务。
