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全国的手机零售商朋友大家好，感谢您选择参加《手机这样卖你会赚钱》2011玉兔与您在成功的巅峰相会这一系列讲座。本讲的主题是《手机店如何科学设计绩效管理与薪酬体系》。
绩效管理与薪酬体系建设是手机店人员管理的核心，因为这一块管理的好，直接能体现出公平公正、奖勤罚懒的竞争管理机制。这一方面的工作过于专业，我们尽量用更加通俗的语言讲述给大家。希望大家可以在听懂的基础上融会贯通，灵活应用，都设计出适合自己的绩效管理与薪酬考核体系。
首先，我们来研究一下，什么是绩效考核？
员工：“老板，我能不能请求您，研究一下给我增加工资的问题呢？不久前我结婚了……”
老板：“非常抱歉，我们不能承担业余时间所发生的不幸事件。”
在上面这段对话中，员工提出加薪的要不熟本来是无可厚百，但在要求加薪的时候，首先要提供一个能说服上级的理由。
绩效考核，又称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担经营过程中的各级管理人员及员工完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
所以，由绩效考核的定义，我们可以得出绩效管理的定义，所谓绩效管理：是为达成手机店营业额目标，团队成员上下形成共识，通过沟通、计划、督导、检讨的管理手段，由控制目标达成的过程管理，到目标达成结果所进行的一系列绩效考核。
绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
送大家一句话，要想结果好，过程首先要做好！
那么，首先我们来看一下，绩效考核容易出现的九大误区。
先来听一个有趣的故事，在飞机上，一个年轻人和一位考人并排坐着。年轻人问：“请问，现在几点钟？”
老人回答说：“我不能告诉你，我要是告诉你现在几点钟，你就会几我表示感谢。这样，话匣子一打开，就不容易收场了。再过一会儿，我们就会一道下飞机。在机场上，你又会请我进咖啡馆，我也会请你到我家去做客。我家里有一个小女儿，她长得很漂亮。于是你就会爱上了她，她也会爱上你，于是你们就会决定结婚。可是，你要知道，我决不会把女儿嫁给一个连手表都没有的穷光蛋的。”
上面这个故事，老人单凭年轻人询问时间的事实，便联想到自己不会把女儿嫁给一个穷光蛋。老人的诸多想象，均带有严重的个人主观偏见意识。在绩效考核的过程中，考评者的个人主观偏见常常会影响考核结果的客观性。
在绩效考核的过程中，由于考核的主观思维意识，常常会使绩效考核的结果出现一些误差。一般而言，绩效考核的误差有如下几种。
v 1、考评指标理解误差
比如对同一个员工，某一考评者对其工作表现判断为“优”，另一个考评者则认为是“合格”。避免这种误差，可以通过以下三种措施来纠错：一是修改考评内容，尽量使其可以量化；二是尽量让同一考评者对所有员工做考评，这样就有可比性；三是避免对不同职务的员工考评结果进行评价。
v 2、光环效应误差
当某一个人有一个显著优点时，人们会误以为他在其他方面也同样优秀，这就是光环效应。方法：在考评时，考评者应该对所有被考评者的同一项考评内容同时考评，而不要以人为单位进行考评，这样有助于防止光环效应。
v 3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。（培训）
v 4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。（做好周期性考评记录。）
v 5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢被考评人，都会对被考评人的考评结果产生影响。（小组评价或员工互评。）
v 6、压力误差
考评者来自被考评者因考评所带来的薪酬或职务变更时，考评者害怕在考评沟通时受到被考评人的责难，鉴于上述压力，考评者便有可能出现偏差考评。
v 7、完美主义误差
考评者是完美主义者，放大被考评人缺点。
v 8、自我比较误差
考评者不自觉将被考评者与自己进行比较，以自己作为衡量被考评者的标准。（考评内容和标准细化。）
v 9、盲点误差
无法看出被考评者的缺点所造成。
以上九点便是在考评中我们经常要出的误差，只有学会并规避这些误差，才能使我们的考评更加公平、公正。员工的满意度才会高，员工的满意度高，才会尽心尽力的销售，店铺才会有好的业绩。
那么，下一个问题又来了，究竟具体手机店绩效管理的过程如何去操作呢？下面我就谈一下手机店绩效管理的过程。
首先是绩效管理中的计划
1、制定绩效目标计划及衡量标准
绩效目标分为两种
（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于店铺的目标以及员工个人目标等。
（2）行为目标：指怎样做
确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。
明智的目标（SMART）原则是指：
S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）
M：可衡量的（量化的）
A：可达到的（可以实现的）
R：相关的（与店铺目标的一致性）
T：以时间为基础的（阶段时间内）
2、对目标计划的讨论
在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。
3、确定目标计划的结果
通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。
其次是绩效管理中的辅导
在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：
（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程
（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。
对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。
对于员工的参与，要求员工能够：
（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）
（2）对自己实现的目标进行评估
有效的辅导应该是：
（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；
（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；
（3）明确并加强对实现目标的期望值；
（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）
（5）从员工获得反馈并直接参与；
（6）针对结果目标和行为目标。
第三，绩效管理中的评价
在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。如每周对手机店营业额目标评估一次。
通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。
在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。
在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。
一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：
量度：量度原则与方法
评价：评价的标准和评价资料的来源
反馈：反馈的形式和方法
信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。
第四，以考核为基础的个人回报
个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。
以上四步，就是绩效管理的过程。
接下来，我们要讨论的一个主题非常重要，那就我们要考核的对象是谁？作为一家手机店，我们可以由两个方面来判别考核的对象。一是按管理层来考评，绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。
管理层（经理、主管、店长、助理、组长）的特点是，对店铺经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。
普通员工（店员、促销员、售后管理员、仓管员）的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。
第二是按工作特征划分
对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。
全职销售人员：目标管理法，如毛利额目标的完成度。|!---page split---|
后勤人员：标准比较法，如仓库员可考核缺货保障率、周转率等，售后管理员可考核有无重大投诉、售后技巧、客户满意度、售后机跟踪情况。
以上便是我们讲的针对不同考核对象的考核办法。
我们在了解了考核过程，考核对象后，接下来我们要研究的是考核的形式与内容。具体我们要通过什么样的形式来考核不同的对象呢？
作为考核者，有权要让被考核人知道绩效目标。话说一个黑人行走在茫茫的沙漠之中，由于迷路多日，他准备的水早已一滴不剩，口干舌燥地行将渴死。就在生与死的边缘，他幸运地捡到了一个神灯，他有气无力地搓揉着神灯，片刻之后，他的眼前便出现了一个形状怪异的灯神。
灯神感恩戴德地对他说：“主人，我在这灯中囚禁了千年，幸亏遇到你，我才逃了出来，为了报答你的恩德，我可以满足你三个愿望。”
快死的黑人突然恢复了生气，他迫不及待地许愿：“第一，我希望天天都有水喝；第二，我希望自己的皮肤变得很白，而不是现在黝黑的样子；第三，我希望每天都能看到女人的屁股。”
黑人说完他的三个愿望后，只听见“轰轰”的一声巨响，黑人摇身变为了一座“马桶”！
虽然变身为马桶完全匹配黑人的三个愿望，但是，这肯定不是黑人在许愿之时所构想的梦想图景。因为目标阐述的不明确，黑人只能祈祷灯神再额外赠给他第四个梦想了。
绩效指标（KPI）即绩效考核目标，指评估者向被评做者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。是对工作完成效果的最直接衡量方式。因此，管理是否能明白无误地把绩效考核指标传达给员工，对于有效的绩效管理起着十分重要的作用。
工作目标与过程设定
即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。
KPI与工作目标的关系
KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。
1． 共同点在于:
都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。
2． 不同点在于：
KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。
通过上面的学习，我们知道了，店铺绩效考核主要是通过设定KPI指标的形式来实现的，以及通过阶段性的工作目标来对过程加以控制，对销售人员的过程及结果同时进行绩效管理，最终实现营销额目标。
那么一家手机店或是连锁手机店在建立绩效管理系统时，还需要具备哪些条件呢？
我来共同分析一下下表（PPT9）
表1：绩效计划建立所需的支持条件
通过上表的分析和解读，不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。
具体来说，一家手机店，店长、销售人员、助理、后勤人员（包含仓管员、售后员、收银员）各自要设计各自的KPI绩效指标，下面我们分别举例说明。
店长考评指标：
由上表可知，我们可以根据工作职责确定并关键指标，根据关键指标来确定具体工作目标或是工作任务。然后根据分配权重设定此项目分值，最后根据指标检验标准评分。
收入指标：
门店经营的各项数据要求包括日/月/年均销售指标，门店每日、每月、一年的销售额任务。
1、坪效：主要是本月坪效情况、与去年同期对比。“日均坪效”是指“日均单位面积销售额”，即：日均销售金额÷门店营业面积。
2、毛利率，门店手机、配件、卡类产品的综合平均毛利率。
3、周转次数，门店平均销售金额除以平均库存金额的数据。
4、库存天数，门店手机的平均库存天数，平均库存金额除以平均销售金额所得。
5、库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。
6、来客数，门店每天前来购机的人次。
7、客单价，门店每次交易所发生的平均金额
利润指标：
1、毛利额
2、净利额
费用指标：
1、门店费用率，费用占销售额的比例；
2、人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例；
3、水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；
4、售后费用率，售后、客诉费用占销售额的比例；
5、办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。
6、损耗率，商品损耗金额占销售额的比例。
日常管理考核指标：
日常管理考核指对门店日常经营管理的常规工作考核包括
1、门店卫生考核；2、门店考勤考核；
3、门店设备维护考核；4、门店订货作业考核；
5、门店库存管理考核；6、门店手机陈列考核；
7、财务管理考核；8、门店滞销机处理考核；
9、门店价格管理考核；10、门店人员管理考核；
11、门店商品盘点考核；12、门店顾客退换货考核；
13、门店顾客投诉考核；14、门店收银工作考核；
15、门店顾客服务考核；16、门店促销活动执行考核；
销售人员考评指标：
业绩指标：
1、台数目标
2、营业额目标
3、毛利额目标
客情关系指标：
1、客户满意度
2、客户投诉率
3、客户转介绍
管理执行指标：
1、销售心态 2、团队精神
3、工作表现 4、报表完成
5、培训参与 6、工作胜任
7、顾客沟通 8、商品陈列
9、仪容仪表 10、制度执行
11、工作纪律 12、日常考勤
13、清洁卫生 14、商品知识
后勤人员考核指标：
售后管理员考核指标：
1、有无重大客诉
2、客诉技巧
3、客户满意度
4、售后机跟踪时效
5、售后管理成本
仓库管理员考核指标：
1、缺货保障
2、库存合理
3、滞销机管理
4、周转率
5、损耗率
收银员考核指标：
1、快速
2、准确度
3、帐目清楚
综上，我们在每一项工作职责设定相对应的指标与工作目和分配权重、检验标准后，下一个环节就是根据指标权重，设定分值。最后细分到每一个具体考核指标中，最终得出被考评人的总分数。
CASE：月绩效考核表单
（店长）
为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。
考核指标的评估方法
第一种：记分法
CASE：收入 30% 记30分。共有7项指标。如果全部达标就得30分。
第二种：评级法
CASE：优、良、中、差（设定比例，20%：60%：30%：10%）
绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。在设计绩效管理体系的同时，我们也根据企业自身特点同步为各级员工设计了与绩效挂钩的薪酬体系。|!---page split---|
通常绩效结果会应用于如下方面：
工资晋升
绩效奖金
职业发展
以上便是手机店绩效管理考核的全过程，我们别主要讲了手机店绩效管理的综述知识，手机店因岗因人的关键绩效指标体系建立，及绩效评估与应用。
我们前文有提到，绩效考核必须与薪酬关联绩效管理才会有意义。所以，接下来我重点来研究一下这节课的第二大主题。即为手机店薪酬体系设计。
还是本着化繁为简的操作思路，就手机店的薪酬体系建立方面，分三大模块讲述，第一是手机店薪资结构设计，所谓结构决定结局，所以手机店的薪酬结构是非常重要的。第部分是手机店浮动工资的设计，包含基本工资的浮动设计，循序渐进的提成给付方式。以及员工绩效工资如何操作。
一家知名公司招聘，一位毕业生前去应聘。
面试快结束的时候，老板问毕业生：“你想要什么样的薪酬待遇？”
毕业生充满畅想地说：“我希望一个月薪水10万，每年有一个月公费海外培训的机会，半年在瑞士的分公司，半年在法国的分公司，因为我喜欢这两个国家的风土人情。”
老板说：“我一个月给你20万薪水，一年有两个月公费让你海外培训，公司的分公司你随便选。”
毕业生惊讶的说：“不会吧，条件这么优越？你该不会跟我开玩笑吧！”
老板说：“是你先跟我开玩的！”
上面这个故事说明，求职者除了对薪酬提出要求外，还希望获得很好的培训机会，并对工作环境给予了格外重视，由此可见，单纯满足员工物质性要求了，所产生的激励效果是有限的。
讲这个故事意在告诉所有手机店经营者，手机店的薪酬并不是留住员工的万能钥匙，在设计员工薪酬时，一定要遵循两个非常重要的原则。第一，低谷法则，即任何员工，工资都要由低到高，不要希望一开始用高薪就可以留住员工。第二，阶梯法则，即薪资要能体现出循序渐进性。这里的循序渐进有两层意思，一是工作业绩的渐进，也就是多老多得，二是工作时间的渐进，也就是对老员工要有所表现。
首先讲薪资结构，通常越是大公司，其薪酬结构越是复杂，但我认为，无论是复杂还是简单，只要最好发给员工的薪酬令员工满意，就是好的薪酬结构。我认为对于中小型手机店而言，采取固定底薪+绩效工资+提成+奖金的薪酬结构是最有效的。
在确定薪酬结构后，接要确定的是比例问题，通常在销售行业，据专家研究固定工资不应超过总工资的70%是科学的，超过了，便没有激励性。基于此，所以，我们认为底薪+绩效工资应占总工资比例的60%，其余40%为提成和奖金。底薪与绩效工资之间可以各占30%，这之间的比例不同公司可以略有不同。提成与奖金之间，应是提成占30%，而奖金仅用10%就可以了。
在设计固定底薪与绩效工资标准时，可以参考当地最底工资标准来设计，一般来说，固定底薪占最底工资标准的60%-70%，绩效工资占最底工资标准的40%-60%.例如深圳地区最底工资标准为1320元。则固定底薪924元左右，绩效工资为792。这样算下去，在这名员工提成为0时，绩效为60分时，依然可以拿到1399的高于1320的深圳最底工资保障。
上面分析的是一种高弹性薪酬结构，这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。
当然，有人可能会担心这种薪酬结构会有风险，还可以设计为高稳定薪酬模式，如PPT26这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。
当然，还有就是调和型薪酬模式，这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。
提成的设计，最可行的操作方法是按毛利额区间值的方式设计，如PPT27示意，以50或100元毛利额为一区间等级，然后按照2个点、2.5个以此类推，并设定几个点封顶的方式操作。
奖金是对超额完成任务额外奖励，可以设置达标奖、超额比例奖。完成毛利，比如奖100、200等奖金，或者是超额10%奖100，超额20%奖200的方法。奖金给付要有时限性，一般来说可以设月度奖金或季度奖金。
最后，我想用德西效应：重视外在报酬，兼顾内在报酬结束这堂课。一位犹太老人退休后生活在位于乡村的住所里，每天下午，一群小孩就跑到老人的住所外面，大声喊着：“犹太佬！犹太佬！”接连几天后，老人走出了自己的住所，对孩子们说：“我一个人住在这里很寂寞，幸亏有你们在这里，为了奖励感谢你们，今天我付给你们每人5元钱，如果以后你们每天都来叫喊几声，我就继续付给你们每人5元。”孩子们拿着钱很高兴地答应了。
一周以后，老人和这群孩子商量：“政付给我的退休金并不多，我现在没钱付给你们了，你们能答应我每天还在我的住所外叫喊吗？”“哼，不给钱，还想听我们叫喊，想得美！”孩子们摇着头跑开了。
从此以后，孩子们再也不在老人的住所外叫喊了。
叫喊本来是孩子们的乐趣，但聪明的犹太老人把叫喊与奖金关联后，叫喊便从孩子们的乐趣沦为了奖金的交换物。
ppT29德西效应对于管理学有着很大的启发意义，企业常常将薪酬、奖金及一系列评比活动作为激励员工的手段，然而，如果薪酬激励使用不当，反而会“南辕北辙”，减弱了员工工作的自发性。比如，得到高物质奖励的员工会认为自己只是为钱而工作，从而大大伤害了员工自发的忠诚和绩效。企业还常常会发生这样的状况，明明提高了员工的薪水，增加了奖金发放的力度，但是依然无法留下那些高素质的人才。究其根本，这是因为人们想从工作中得到的不仅仅是金钱，他们还在乎工作中的乐趣、自我在工作过程中的发展、所获得的培训的机会，以及和谐的人际关系等。
因此，企业在激励员工的时候要摆脱对于薪酬激励的倚仗，薪酬虽然是企业管人的一个有效研件，但是薪酬并不具有绝对的激励优势，如果使用不好，可能会带来德西效应，不仅不能激励员工，反而造成负面影响。
