医疗:锐珂:并购后的品牌再造



医疗:锐珂:并购后的品牌再造

文/本刊记者闫芬 实习记者汪恩  发自北京

 医疗:锐珂:并购后的品牌再造
2006年,柯达“断臂自救”的新闻在影像业界引起了巨大的轰动,而Carestream Health公司(柯达医疗被ONEX并购后更名为Carestream Health,简称锐珂医疗)就是柯达“斩断”的“臂”。

时隔数年,当《新营销》记者与锐珂医疗大中华区总裁刘杰谈及此事时,他仍不免有些感伤,但说起锐珂医疗的成长,他却感到庆幸。从柯达医疗影像部门独立出来,走出柯达的光环,面对机遇与挑战,锐珂医疗是如何重新塑造自己的品牌的?

机遇与挑战

“2007年5月1日以前,我们医疗集团是柯达下面的一个二级公司。”刘杰说,“从柯达独立出来,对于锐珂医疗来说,有利的地方主要有两方面:第一,决策速度快了,我们能相对独立、比较高效率地运转;第二,后续发展资金有了保障,这对技术研发和渠道建设极其重要。”

柯达原有三块主营业务:胶卷和摄影耗材,医疗系统,以及图文影像。当时柯达的主营收入来自传统胶片。然而,当人们越来越多地倾向于用数码相机取代传统的胶片相机时,柯达赖以生存的胶卷冲印设备、技术受到了巨大的冲击,不得不转型做数码。此外,图文影像业务现在是柯达发展得最好的业务。而医疗业务对于柯达来说,虽然成长得非常快,但是因为技术含量高,需要投入大量的资金。由于柯达要转型做数码,没有足够多的现金支持医疗业务发展,这就是柯达做出决定,把发展前景好的医疗业务出让出去的原因。出让医疗业务,柯达可以用筹来的钱加快业务转型,同时让医疗业务回归它原来的行业,更自然地发展。

对于柯达的决策,刘杰完全可以理解,但他担心的是:柯达有着强大的影响力,医疗业务被出售后,失去了柯达的品牌光环,是否会影响业务的开展?而且,整合一个企业的财务很容易,但整合企业文化就要复杂得多,比如能不能留住核心高技术人才就是一个问题。因为并购之后,很多人会不会认为公司不稳定、方向不明确,选择离开?与此同时,并购之后公司内部要进行架构调整,客户会不会受到影响?

并购后的品牌重塑

随着收购方浮出水面,刘杰不再担忧。

当时收购柯达医疗的是一家“世界500强”企业—ONEX。ONEX做到今天的规模,只用了25年时间。每个企业都有自己的战略定位,而ONEX是一家战略意识和收购实力非常强的企业。ONEX的经营理念是:在世界上寻找优秀的企业,通过自己的资金、资源等优势,将收购的企业发展成为一家更加优秀的企业。ONEX在医疗、航空、服务等领域有很多成功的收购案例。在收购柯达医疗之前,ONEX 已经拥有三块与医疗有关的业务,提供全套救护服务、社区医疗服务,以及病人从医院回到家里以后所需要的治疗服务。

“当时由柯达医疗变成锐珂医疗,我们给了员工两个选择,可以进入新公司,可以离开,结果是97%的员工选择进入新公司。每年我们根据业绩,员工的淘汰率为10%,但当年只走了3%,这么大的并购、整合,出现这样的结果在业内是很罕见的。”刘杰颇为自豪地说。

从柯达医疗变成锐珂医疗,虽然名字变了,但是从研发、生产到销售,还是原来的那些人。“如何让客户理解,公司的名字变了,但是内部的员工、机制没有变?为了做到这一点,我们做了一些具体的事情。比如,我们以锐珂的名义而不是以柯达的名义重点参与许多市场活动,像每年的展会。过去在柯达的时候我们很少作为主要的承办方参与这样的活动。独立后,我们加大了宣传的力度。”

刘杰说,员工稳定了,客户自然不会受到太大的影响。“我们的业务90%靠代理商做,代理商关心的是什么?首先,他们关心的是代理一个好品牌,关心的是产品和服务有没有竞争力,也就是产品的性价比和售后服务;其次,他们关心的是代理一个品牌赚的钱是否多,是否有保障。因此,我们不断加大研发投入,让代理商每年都有新产品推销给客户。源源不断地推出新产品,客户才会相信锐珂医疗是一家有增长潜力的公司。”|!---page split---|

事实上,售后服务对企业的生存也至关重要。“近几年,我们具体抓了三件事:第一,我们的维修服务主要是通过自己的资源去管理。有些公司把维修权丢给代理商,这样可以省很多钱,但依赖代理商提供服务和厂家自己做服务情况是不一样的,代理商考虑利润更多,而厂家考虑得更加长远,比如客户对服务是否满意,并且在定期回访时了解为什么不满意,为了维护自己的品牌和口碑,我们会做调整。但是代理商不会顾及这么多,他们不做你的品牌还可以做其他的品牌。第二,我们建立了一个系统。维修服务的好坏与否跟这个体系是否建立起来很有关系,把部件从A地运到B地需要多长时间,包括从国外运过来的配件多长时间能通关,这是一个系统工程,关系到对体系问题的判断力以及解决问题的能力,最终体现出来的是对客户维修服务提供强有力的保障。第三,我们始终强调我们锐珂医疗的基本理念:创新、务实、诚信。创新,就是作为高科技产品,你的产品要创新,销售方式要创新,服务理念、方式要创新。所谓务实,就是不管我们的想法多么新颖,但是如果我们的想法在一两年内难以广泛实施,我们就放弃这个想法,创新必须有可操作性。而诚信是从卖东西开始,包括价格政策和维修进度,我们都要求以诚信为主。客户选择了我们,我们就不能让他们失望。”

刘杰说,品牌重塑成功的另一个关键在于,“早在2006年,锐珂就在农村建立了自己的团队,而其他公司都是等到新医改出来的时候才开始的。其实2006年我们根本不知道中国会有新医改。后来政府大张旗鼓地提出新医改,要向农村倾斜,这对锐珂来说是一个很好的机会。我们比其他公司早两三年去了解、接触二、三线市场。”

就是在这两三年时间里,锐珂清楚地了解到二、三线市场的需求与一线市场的区别。“一线市场需要什么?要用最好的产品,价格贵些没有关系。而二、三线市场需要什么?第一是便宜,因为不像一线市场那么富裕;第二是皮实,因为维修不像一线市场那么方便;第三是便于操作,二、三线市场不像一线市场有很多医生懂英文。基层的人只认图标。要通过图标进行操作,方便他们做医疗检查,而且操作步骤要少。”

为此,锐珂医疗根据中国国情推出了“无线家族新成员”CARESTREAM DRX-Nova。刘杰说:“现在中国农村、基层需要的是便宜、皮实、容易操作的产品。但另一方面,研发出这样的产品,其实不仅仅适用于中国,除了美国、日本和欧洲,还适用于很多国家。”

赢得尊敬的市场定位

在全球医疗器械市场上,锐珂医疗仍然面临西门子、GE医疗和飞利浦等对手的竞争。刘杰说:“我始终在打一个比喻,他们是卖肉的,我们是卖葱的,但是卖葱的生意不一定比卖肉的做得小。西门子、GE医疗和飞利浦是医疗器械行业的三大巨头,但在普通放射领域方面,锐珂医疗已经是全球第一。锐珂医疗未来的战略是在普通放射领域方面做到绝对领先。今天,我们已经在80%的领域是第一,但是在某些区域没有成为第一。我们要完成从胶片到数码的转型,成为IT信息化的领导者之一。而西门子、GE医疗和飞利浦是没有胶片生意的。”

“不管是‘世界500强’企业,还是以多元化为背景,或者是走专业化道路,企业真正关心的有两件事:企业的核心竞争力和可持续增长能力。而这两点正是我们锐珂医疗特别看重的。”刘杰认为,支撑企业的核心竞争力的,是创新的团队,这是企业绝对的核心竞争力;其次是务实的作风和独特的技术。

刘杰说,在中国,锐珂医疗有自己的定位。“首先,要为股东认可,不仅给股东带来资金,还要赢得口碑。其次,要成为行业内最受尊敬的公司,不仅要赢得客户尊敬,还要赢得竞争对手尊敬。最后,要成为对员工最有吸引力的公司。中国人才非常多,人才的流动性比较大。如果一个企业做得好,就会对很多人才有吸引力,让每一个员工有足够大的发展空间,员工相互尊重,像家人一样。”事实上,这正是锐珂医疗离开柯达的光环后,能够快速发展的根本原因。  

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