爱华网前言：
目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的。企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去工作，而是运用激励理论，引导职工自己制订工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理可通过诱导启发职工自觉地去工作，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
为什么确立目标是取得成功的关键因素?另外，怎样的目标是明智的目标?如何通过帮助员工确立正确的目标，鼓励员工迈向成功?目标确立如何有效促进绩效考核?目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的。企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去工作，而是运用激励理论，引导职工自己制订工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。目标管理可通过诱导启发职工自觉地去工作，其最大特征是通过激发员工的生产潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
一位青年满怀烦恼去找一位智者，他大学毕业后，曾豪情万丈地为自己树立了许多目标，可是几年下来，依然一事无成。他找到智者时，智者正在河边小屋里读书。智者微笑着听完青年的倾诉，对他说：“来，你先帮我烧壶开水！”青年看见墙角放着一把很大的水壶，旁边是一个小火灶，可是没发现柴火，于是便出去找。他在外面拾了一些枯枝回来，装满一壶水，放在灶台上，在灶内放了一些柴便烧了起来，可是由于壶太大，那捆柴烧尽了，水也没开。于是他跑出去继续找柴，回来的时候那壶水已经凉得差不多了。这回他学聪明了，没有急于点火，而是再次出去找了些柴，由于柴准备充足，水不一会就烧开了。
智者看了看，将一壶开水全倒了，重打了一壶冷水，说：“你再帮我烧壶开水好吗？”青年看了看剩下的不多的柴，摇了摇头“烧不了了，四周能找的柴都被我找来了，剩下的这点柴不够烧开一壶水”。智者什么也没说，将水壶里的水倒掉了一大半，然后交给青年……青年若有所思地点了点头，一会儿将就水烧开了。
智者接着说：“你一开始踌躇满志，树立了太多的目标，就像这个大水壶装了太多水一样，而你又没有足够的柴，所以不能把水烧开，要想把水烧开，你或者倒出一些水，或者先去准备柴！”青年恍然大悟。回去后，他把计划中所列的目标去掉了许多，只留下最近的几个，同时利用业余时间学习各种专业知识。几年后，他的目标基本上都实现了。
著名企管专家胡一夫老师表示，中国人向来是不缺目标的，诸如制订超英赶美、进军全球500强之类的目标中国人向来不怵，但中国企业的目标管理却做得并不好，归结到两点，一个是目标订完了就完了，既没有把目标变成相应的计划，也不能及时有效地追踪目标实现的过程。另一个更普遍的问题则是，目标可能只是一个口号式的目标。据胡一夫老师的实践经验与调查结果，员工所做的工作有30％足与目标无关的，另有40％是源于目标不统一……企业或个人失去了目标，发展将成为空谈！参加胡老师的目标管理培训，让7大步骤助您成功设定合理的“好”目标、绩效法则使目标不再是“摆设”！有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答——
第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。”如果用“目标管理”的指标来衡量这三个石匠，我们会发现第一个石匠的自我期望值太低，这不是公司所需要的。第二个石匠的自我期望值太高，在部门中，此人很可能是个特立独行的人，而且他所设定的目标可能并不能实现，管理者也不能与他很好的沟通。第三个石匠的目标才真正与公司目标、部门目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与公司目标的追求形成和谐的合力。
众所周知，企业经营一定要有清晰的目标，当年咱们共产党就是靠践行“解放全中国，带领中国人民走向共产主义社会”的目标，才最终走向胜利。但我们小时候的时候，一旦有人问：你长大了想干什么？我们都会照着书上的答案说：要当科学家或者说要当老师，现在想起来会觉得很好笑。也许这样问的人只是随口说说，并不是要真的问你的理想；问答的时候，我们也没有想过这就是什么真正的理想，因为这些理想对当时的我们来说是没有概念的。著名企管专家胡一夫老师表示，企业没有目标，前景就很朦胧，基本上很难实现，也就是说，没有可控性。
目标管理专家罗伊?史班斯帮助诸如西南航空公司、宝马公司、得克萨斯州大学、沃尔玛等成就了伟大的事业，而他做到这一切靠的是坚持一个理念：目标。但目标并不是空洞的，一个真正的目标必须达到你的公司中每位成员的内心。如：西南航空的目标“拥有飞的自由”或者沃尔玛的“为顾客省钱，提高人们生活质量”。
据调查，员工所做的工作有30％足与目标无关的，另有40％是源于目标不统一……企业或个人失去了目标，发展将成为空谈！甚至可以说，制定出一个合理的目标，我们也就实现了目标的一半。管理者的任务，就是在工作过程中找到并制定出合理的目标。设定目标是很关键的一点——我们做老板的、做老总的、做部门经理的，我们的任务是什么？下级期望从我们这里得到什么？最根本的东西其实非常简单：一个是目标；一个是告诉我如果完成了目标，我能得到什么。管理者的一个根本任务就是为下属定目标。定下目标，定下由谁负责，定下完成任务的最后期限，再给出相应的报酬和激励，管理上80％的事情就做到了。下面这个小故事就形象地说明了这个道理：
一个老企业家的儿子问父亲怎么做管理？老企业家拿了一根绳子放在桌上，让他把绳子往前推。儿子就从后面往前推绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。这时候老企业家说，你从前面去拉这根绳子。儿子一拉就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。管理就是指出目标和方向。
制定一个合理的目标。是我们实现目标的一半。有人这么说，我很相信这一点。我们作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。例如，中层管理者就要为部门以及下属指定任务。目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。设定目标很关键的一点，就是设定个人的目标。设定个人一年的目标，一个季度的目标，甚至一个月的目标。因为我们只有把目标分解到个人，我们才有希望实现我们的目标。企管专家胡一夫老师在各大高校讲课时，经常会问大家，知道“摸着石头过河”这句名言吗？当然，人人皆知。再问大家，“摸着石头过河”的目的是什么？
这时能回答清楚的就不多了，但总还是能有部分人回答出来——过河。对，“摸着石头过河”的目的是为了过河，可是，你仔细看看现实社会，就会发现，很多人虽然清楚“摸着石头过河”的目的是过河，可总是有一部分人，摸了几块石头后，就对摸石头感兴趣了，会将自己的目的、目标忘记，不再过河了。
"目标管理"的概念是管理专家彼得·德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出"目标管理和自我控制"的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以"企业的使命和任务，必须转化为目标"，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMART原则。胡一夫老师认为，所谓SMART原则，即是：
1、目标必须是具体的（Specific）
2、目标必须是可以衡量的（Measurable）3、目标必须是可以达到的（Attainable）4、目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）5、目标必须具有明确的截止期限（Time-based）无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。胡一夫老师和大家分享一个故事——
我们时常听到关于不少鲸鱼搁浅海滩的报道，有些新闻说是这些鲸鱼在集体自杀，并对它们自杀的原因感到困惑。鲸鱼研究专家在对鲸鱼进行跟踪研究的过程中发现，它们之所以被搁置在海滩甚至暴死滩头，是因为它们追逐沙丁鱼的缘故，是这些微小的沙丁鱼群将这些庞大的鲸鱼引入到死亡的歧途。鲸鱼是因为追逐眼前的小利而死亡的，他们经不起蝇头小利的诱惑，将自己巨大的潜能和力量耗费在没有多少意义的小事情上，结果葬送了自己的生命。可见，不论动物的体型、种类，如果目标选的不好，结局是一样的悲惨。
仔细想想，现实中有不少人不也像这些鲸鱼一样吗？他们聪明、智慧、有活力、有激情，可是就是没有远大的理想和目标，由于没有目标的牵引，他们失去了人生前进的方向，时而向东，时而向西，把自己的精力和智慧浪费在了没有意义的横冲直撞之中。假如清晰了自己的人生和职业目标，我们就会把自己稀缺的时间和珍贵的潜力用到应该用的地方去，进而调动所有的能量，挖掘所有的潜力，全力以赴于人生目标的追求。所以，成功大师指出：你成为什么样的人比你得到什么东西要重要得多。目标不仅仅界定追求的最终结果，它在整个人生旅途中都起着重要作用，可以说，目标是成功路上的里程碑。
那么，我们讲目标管理那么重要，到底什么是目标管理呢？中国古人讲“凡事预则立，不预则废”，说得就是目标管理。曹操的“望梅止渴”就是目标管理的运用。现代意义的目标管理则通过划分组织目标与个人目标将许多关键的管理活动结合起来（如既可作业务计划和控制的手段，也可作员工激励或绩效考评的工具）。然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，依据为整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。由于这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。
有的朋友问了，目标管理对于企业有啥意义呢？胡一夫老师认为——只有对目标做出精心选择后，企业才能生存，发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求，这些需求和员工，管理层，股东和顾客相联系。高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说，如果企业总体的销售目标是100万，销售总监和地区经理会讨论如何完成目标，同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的，而不是强加给下属的。目标管理如果-爱华网-能得到充分的实施，下属甚至会采取主动，提出他们自己认为合适的目标，争取上级的批准。这样，从管理层到一线员工的每个人，都将清楚需要去实现什么目标。对于中小企业来讲，这个意义很重要，来的也紧急。
对于一艘盲目航行而没有目的地的船来说，任何方向的风都是逆风，再充足的马力也失去意义。如果你的汽车没有目的地，油箱再满也起不到任何作用。人也一样，目标意味着你的一切，没有或者失去目标，你将什么都不是。曾有人对100位员工就“什么样的公司最为理想”进行调查，结果超过90%的员工回答：“目标明确的公司才是好公司。”也就是说，把做事的目的告诉员工，让员工知道自己从事的工作是公司整体目标中的不可缺少的一部分。这样，才会激发出其工作热情和工作能力。|!---page split---|
总之，目标是行动的方向。对企业来说，可行、准确的目标可以正确引导企业进行高效的经营运作，对企业经营管理的改善和经济效益的提高具有重要意义。胡一夫老师希望各位企业家重视目标管理，搞好目标管理！
目标管理培训主要内容——
第一部分、绩效管理实施前需了解的知识
第一、做好绩效管理的前提一、绩效管理适用于所有的企业二、做好绩效管理的三个原则第二、区分绩效管理中的概念一、目标管理二、指导反馈三、绩效考核四、岗位责任制五、业绩管理六、绩效管理七、六大概念之间的关系第三、企业为什么要推行绩效管理一、如何追求企业效益最大化二、激励员工三、公平公正原则四、合理和谐法则第四、实施绩效管理的意义一、基于经营战略的人力资源战略二、股东回报率与绩效管理的关系三、实施绩效管理的意义第五、关键业绩素质一、什么是关键业绩素质二、关键业绩素质与绩效管理第六、绩效管理是谁的工作一、管人体系的内容二、管理课程的作用三、何为最重要的管理之道四、绩效文化的建立第二部分、目标设定第一、目标管理系统一、绩效管理系统的实施程序二、实施绩效管理所需的技能，第二、岗位主要职责一、目标和职责的清晰化二、职责、目标和计划的区别第三、职责澄清一、确定岗位职责二、职责履行三、填写职责四、书写职责应注意的问题第四、目标设定一、目标设定综论二、目标管理和绩效考核的关系三、目标基本概念四、目标来源五、书写目标的原则六、目标制订的SMART原则七、填写目标时应注意的事项，八、确定目标的步骤九、目标的衡量标准十、计划/考核表的制作流程十一、如何填写每月（季)计划，考核表第三章绩效考核第一、绩效考核概述一、企业为什么要推行绩效考核二、目前进行绩效考核的目的三、绩效考核的常见问题四、绩效考核的过程和步骤第二、工作业绩的考核一、工作表现考核二、工作能力不需要考核三、工作业绩和工作表现的权重比例四、工作业绩考核得分
五、工作表现的填写原则六、如何填写每季（月)述职考核表第三、业绩考核应注意的方面一、业绩考核过程中管理者的责任二、绩效考核过程中人力资源部的责任三、制定业绩考核评价记录表四、考核中可能出现的问题五、考核办法第四、季（月)度考核与奖金的发放一、奖金基数二、奖金系数第五、绩效考核小结一、绩效考核的总过程二、培训与发展三、职位管理四、工作结果和工作表现从何而来第四部分、年度规划第一、部门规划一、部门规划的做法二、部门的职责定位三、部门的工作目标四、部门的工作计划第二、部门岗位职责一、部门的组织结构二、部门的费用预算三、部门的资源需求第五部分、年终绩效考评第一、绩效考评的目的和意义一、绩效管理系统中存在的误区二、如何做好年度绩效考评第二、绩效考评的内容一、主要内容二、被考核人的任务三、评估方法四、评估步骤五、评估之后六、设计评估制度所面临的问题七、设计有效绩效评估制度的要求八、绩效评估体系的分类九、绩效考评的主要问题第三、如何有效地实施年度考评一、绩效评估循环二、绩效评估系统三、考评的两个象限四、绩效管理决策树五、绩效评估方法的技术要素六、一些常用的绩效评估的方法七、绩效评估中可能出现的问题及相应的解决方法第四、实施年度绩效考核的步骤一、建设员工绩效考核的系统二、年度绩效考核三、绩效考核中应注意的问题四、考核结果的运用第五、个人发展计划一、个人发展计划包括哪几部分二、发展需求分析三、经理在培训与发展中的作用四、个人发展能力词典五、可供选择的个人发展方案，第六部分、绩效辅导、反馈第一、总论一、绩效辅导的主要工作二、绩效辅导基本知识第二、辅导员工必须具备的能力一、聆听二、发问三、区分四、回应五、其他第三、辅导员工的技巧一、专注于行为方面二、判断问题三、改善不良工作习惯带来的好处四、观察情况采取行动五、维持明确的目的六、讨论要清楚明确七、采纳员工的意见八、采取的重要步骤及其原则九、总结第七部分、绩效面谈第一、绩效面谈一、面谈的重要性二、面谈的步骤三、面谈的技能与技巧四、面谈的内容第二、年度绩效面谈一、年度绩效面谈总流程二、年度绩效面谈的目的三、绩效面谈的内容四、绩效面谈的十项原则五、绩效面谈的过程六、面谈检查表七、衡量绩效面谈的效果八、反馈九、沟通第八部分、目标管理培训总结
