爱华网仓储环节的明显变化是货架的区隔。眼下，BONO与E-BONO分别占有一个库位，团购业务的产品按订单摆放，网上零售的产品则按种类陈列，与之对应的是，ERP的仓库管理模块下有两个不同的入口，但都是在同一套系统下完成发货流程。
“电子商务增加了配货的环节，这就需要新的基层人员加入。”高峰称。可以预见的是，随着零售销量的不断增长，这种分拣的准确度与速度要求无疑将越来越高。
“慢”心态：差异化定位的背后
对电子商务的推崇，倾注了服装企业对快速反应与压缩渠道成本的强烈渴望。不过，高峰最近却“反其道而行”，从线上延伸至线下，开起了门店。
BONO的线下门店分为两个品牌，Carl Bono及Bono Tailor。前者为高级定制，采用全手工裁剪缝制，主打金领市场。去年10月开业的Bono Tailor则已陆续开了四家店，店里直接销售E-BONO的线上产品，同时兼做价格相对偏低的时尚定制。
也就是说，Carl Bono的渠道形态是门店，Bono Tailor则是门店与电子商务的结合。将线上与线下渠道打通，用两种方式彼此拉动，是高峰经过深思熟虑后作出的决定。
“电子商务的覆盖面更广，运营成本与价格更符合年轻白领，但他们对品质缺乏实际体验，对品牌的接受度就会很慢。Bono Tailor的开张，既可以增加电子商务的可信度，又能做更高级的产品和服务。”显然，网上一件衬衫的价格不会超过300元，而定制西装和衬衫的平均金额很可能是3000元。“这样一来，门店就有了独立造血功能。”
不过，开线下门店并不意味着E-BONO将获得更高的毛利，在高峰眼里，它更像是业务尝试过程中“进退自如的战略布点”。
事实上，E-BONO的网上平台之所以要增加线下渠道的布点，正是由于之前走的一些弯路。高峰清楚地意识到，由于产业背景不同，如果仅做线上，BONO的电子商务并不具备与Vancl这样的企业竞争的资本。
一重一轻的两公司，最大的差异便是在营销成本的控制上。翻开报章杂志，不难发现Vancl的广告铺天盖地，这样大的营销投入，是BONO短期内无法企及的。
“我想，这更多的是一种心态问题。Vancl是风险投资催生的，对方说你要快速成长，我给你钱。钱不是问题，然后成长速度和增长率是问题，所以说这个钱他拿到后也不心疼，赶紧花。我们是实体企业投资的。融资起家的公司和实体产业投资的公司，这(两)个心态是不一样的。”
与Vancl的巨额营销相对的是，它的产品价格却并不高，68元的体验价衬衫是其广告销售的主推产品。“广告打得越快越狠，成长势头就越可能起来，再配以低价格，便能强有力地拉动销售。”不过，这种“营销成本大，价格定位低”的财务模型并不被高峰看好，因为它意味着利润的丧失。
高峰所指的“弯路”是，电子商务E-BONO最初设计的品牌定位、面料工艺到最后的成本核算与Vancl走的是同一路线，但不同的是，BONO“投不起广告”。
“举个例子，如果路边有10个路牌，9个是Vancl的，一个是BONO的，两者同样的价格，我的营销投入是它的九分之一，但我的销售收入绝对不会超过它的九分之一，有可能是它的十二分之一。”高峰解释道，“换言之，谁的声音越大，谁的产品就卖得越好，这是不成比例的。”
于是高峰发现，缺乏又快又狠的广告支撑，如果BONO在价格定位上与对手没有区别，便只能甘拜下风。
“如果我的价格比对手更低，那结果只能更不赚钱，因此，BONO必须做高定位的产品。事实上，BONO自身的优势也具备做精品的能力。”于是从那时起，E-BONO的主要产品定位便在300元左右。
接下来的问题是，网络直销与电话销售往往适合做低价位的产品，中高价位的服装必须放入门店展示，由此，高峰近期布局的线下门店就起到了“教育补充”的作用。换句话说，高峰将营销成本从纯粹的广告投放转移至线下的渠道建设。
这样一来，也许就能理解为什么在拥有定制店后，高峰还对广告服务商提出的新门店感兴趣了。
在此基础上，高峰希望将线上与线下渠道进行联动，发挥协同效应。譬如，一位客户在门店购物后，门店可以发给他一张贵宾卡，建议他下次去网上购物。“如果客户下次在网上下了单，这个业绩当然也要算门店的一部分。”
同样地，门店与网站也采用虚拟的独立核算，高峰定下的目标是，“今年各个渠道都要盈利，电子商务的销售额要达到2000万。”
