爱华网不乏乐观地说，如果想要在中国寻找企业在公益模式上的创新和进展，那么最合适的观察地点一定是四川。“5.12”给这块大地带来了难以承受的痛苦，但在接下来的时间中亦给予了它一些补偿：基于勇气和信任的社会重塑，这里成为了一块生机勃勃的企业公益试验田。在“5.12”这个特殊契机的推动下，企业公益正在进入一个自我生长和发育的阶段。在某种程度上，这颠覆了人们长久以来对企业公益动力的认知——在中国，企业公益更多是被动的，而不是自我推动的。
那些对于企业公益动力的质疑，并不仅仅是非营利组织向企业施加压力的策略，而是企业公益尚不具备广泛社会认可的现实映射：在现实中，不少企业的公益活动仍带有明显的“一次性”色彩，他们选择的公益领域和被救助对象是随机的，很难成为企业长期经营所依赖的“社区”的组成部分，社区亦不认同他们的融入努力。反过来，这种仅仅作为社会义务的公益活动，对于企业来说更像是一种负担，为了让自己的公益活动变得“可持续”，他们只能变通地将公益活动变为“公益营销”。
在过去几年中，一些先行企业开始认识到这种模式的不可持续性，并进行了一些公益创新尝试，但这种个别的努力无法改变整个市场短期利润导向的情况，企业公益供给和社会公益需求之间仍存在不小的鸿沟。而在“5.12”地震之后，种种公益模式如雨后春笋般冒出，昭示了中国企业公益在内部推动机制上面临的改变契机。
中国青少年发展基金会(下简称“青基会”)秘书长涂猛认为，抗震救灾给企业公益带来的变化是“心态”上的。他以自己的经历举证说，现在企业公益和以前有一个很大的不同，就是捐助仪式少了，过去不得不在各种仪式之间疲于奔命的他，在最近一段时间终于有了被解放出来的感觉。对此，一家参与抗震救灾的跨国企业市场总监表示，这是因为在抗震救灾的过程中，企业公益有一种“找到了角色”的感觉。
一年前，我们曾预言，“5.12”亦将带来一场企业公民观的地震。一年后，这个预言不仅成为现实，而且，在种种公益创新实践的指引下，我们更有机会反思企业公益实现地震式跨越背后的商业逻辑，并以此展望企业公益在中国的未来。
拼图与白纸
一个公益项目只有具备了某种商业化的特征，对于企业来说在机制上才是可持续的。对于起点不高的中国公益实践来说，这更是一个现实的选择，遗憾的是，如果把企业的公益项目看作一个商业模式，那么在价值主张、资源和能力及盈利模式三个基本要素上，很多企业都面临困境。
长久以来，如何确立公益活动的价值主张一直是企业面对的困惑。尽管很多企业承认，公益活动本身并不是为了实现营销目的，但他们在实际中，还是更关注捐款数量、受益人数等短期指标。这种情况与企业本身的认知程度有关，归根结底，则是因为企业无法确定自己倒底“应该”把精力放在哪一种公益活动上。是社会公众最期待的，还是自己最方便提供的？由于最基本的价值主张无法明确，最后的公益产品很容易流于形式，将使公益目的偏离被救助对象的真实需求。这种偏离带来的结果，是企业公益供给与社会公益需求之间互不信任，例如，社会公众对“公益营销”会采取静默抵制态度，或者，他们会用这样的思路解读企业的公益取向：作为一家石化企业，你为什么不能少涨一点油价，照顾自己主要消费群体的利益，而是把钱花在一个边远山区的扶贫项目中去呢？
当价值主张没有明确时，企业在公益产品的资源和能力投入以及盈利方式(良性回馈)的设计中，都无法实现效率。这就好像是一个南辕北辙的拼图游戏：一个孩子费了很大力气寻找到了一块拼图，但最后发现，这根本不是整张拼图中缺少的那一块。最后，他只能把这块拼图贴在一个原本并不需要的位置上。
一种理想的情况可以化解这种困境：如果企业从事的公益活动，恰好是自己的特长，又是社会所急需的，那么无论企业公益产品的价值主张，还是企业在资源和能力上的投入取舍，都将不会遇到矛盾。常态下，这种理想的情况很难出现，即便是在公益事业比较发达的国家和地区，企业也需要寻找公众期待和自身绩效之间的微妙平衡。但这并不是没有例外——事实上，从“5.12”地震到来的那一刻起，企业公益面临的就是这样一个局面。
地震使得四川当地的一些城镇几乎变成废墟。一方面，由于灾后救援和重建的需求巨大，每个投入其中的企业能做的事情都很少，几乎所有公司都采取了同样的态度：先考虑灾区需要什么，再考虑自己能做什么。这种以社会需求和自身能力对接的出发点，使得每一家企业所提供的资源和能力，都成为灾区所真实而急切需要的组成部分；另一方面，由于市场亦变成了一张白板，即便是那些商业化的需求，对于灾区的重建来说也是不可或缺的。在这种局面下，公益的商业化和商业的公益化几乎合二为一。
救灾初期有很多这方面的例子。以国际快递为主业的荷兰TNT公司，从地震发生的第一刻起，就将精力集中在为灾区运送国际救灾物资上。在灾情发生的前15天内，即完成了对灾区800吨物资紧急运输；而以机械制造知名的卡特彼勒公司，则向灾区调运了价值280万美元的机械设备。同时，他们还通过代理商网络，从各地抽调最有经验的机械操作手和志愿者赴灾区操作这些设备。尽管这两家公司在媒体关注的捐款榜单上难觅踪影，但它们在灾区救援中所起的作用不可低估。TNT和卡特彼勒的价值主张非常明确，即如果自己是一个行业内的领先企业，那么他们将首先承担这个行业内的社会责任。他们期望从消费者那里获取的回报也很直接：他们相信自己的公益形象有助于自己成为消费者在这个行业内的首选。
“5.12”一周年之际，我们回过头来就会发现，正是由于当初企业没有一窝蜂地把钱投在住宅和学校的重建上，反而成就了分工带来的效率最大化。企业在自己所擅长的领域参与救灾，各司其职，各展所长，不仅保证了救灾工作的环环相扣，也降低了救灾中由于职能重叠带来的资源和能力的浪费。
