爱华网德勤新近一份报告指出，随着中国经济的稳健发展，并购交易在未来几年内仍将保持快速增长。
数据显示，2009年第一季度，中国大陆内企业间并购交易金额达82亿美元，中国大陆企业跨国并购交易达49亿美元，而海外并购中国大陆内企业交易金额达到了229亿美元……
然而，德勤的另一份报告则指出，尽管并购促进经济增长的故事听起来非常美妙，但是60%的企业并购却没有实现期望的商业价值，其中三分之二的失败源自并购后的文化整合。
期望与结果的差异
德勤最新发布的《中国企业并购后文化整合调查报告》发现，大部分并购后的企业对文化整合都有较高的关注度，并都进行了适当的文化宣导，换句话说，至少在形式层面，中国企业已经注意到并购中文化融合的问题，但在时机操作层面并不理想，例如在对并购交易前后整个过程的文化评估、文化整合计划的执行及评估反馈方面仍有待改进。
结合并购前的预期，有55%的企业认为并购前预期的文化整合模式为融合式，也就是并购双方在文化上互相渗透、取长补短，各自进行调整，35%的企业期望被并购方完全放弃原有的文化体系，而采用并购方文化。然而，实际调查则发现，60%的公司在并购后新公司的文化接纳了并购方的文化，30%的公司认为是双方融合的文化，这个结果与之前的预期并不吻合。
分歧不止一个方面，调查报告显示， 75%的公司表示他们在并购后制定了清晰的使命、愿景和战略目标，但40%的企业却认为新公司对愿景和价值观的宣传不够充分或者不明确。在经营理念融合方面，15%的企业表示管理层在决策方式的选择上不能充分考虑双方的文化和优势领域的差异，15%的被调研企业表示其员工对理解关键工作要求，如质量、效率的平衡、长短期利益的平衡方面不能达成一致。
德勤人力资本咨询中国区合伙人王大威表示：“如何跨越双方文化的鸿沟、融合双方优秀的企业文化因素、形成新的或统一的企业文化，一直是企业在兼并收购中面临的重大挑战。”
为文化整合做谋划
文化并非是一个虚无缥缈的概念，企业文化通俗而言便是大家一起做事的方式，例如企业的决策风格，领导风格，变革能力，工作方式，对成功的理解等。
调查发现，成功企业文化整合有两个特点，一是一强一弱的并购：并购后新公司以并购方的文化特征为主，但并未否定被并购方的文化，而是吸取其精华部分，对原有文化加以完善和创新；二是强强联合的并购：即并购后新公司应该充分尊重彼此的文化，相互取长补短，形成“第三种文化”。但是目前国内企业的大部分并购并未走向这两种整合状态。
正如德勤调查所发现的那样，尽管大部分企业在并购后都声称重视文化的整合，但在并购整合前期，文化的相容性却并未得到充分重视。王大威表示：“由于被并购方处于一种相对的弱势，这种弱势在交易协议中规定资源、权力的重新分配的时候就已经体现。如果文化整合是最后进行的阶段，那么被并购方显然已经失去在文化上的谈判力，转而依附并购方的文化。”
德勤的建议是，在并购早期，便需要对并购目标的文化进行评估，并就并购双方文化适应性进行建议。同时，对并购过程中需就双方文化差异可能带来的压力和困境制定预防和解决措施。
为了更好地完成整合，可成立相应的专职整合管理办公室，任命资深经理详细制定文化整合计划，贯穿整个并购过程。这一点在西方企业并购案例中已经相当普遍，但是中国企业专职整合主管的设立还较为少见。除此之外，德勤方面指出，并购双方需要清晰了解未来公司的文化导向和价值观并坚决执行，而做大这一点则需要不断强调沟通的重要性。
