爱华网 比亚迪为什么要这样？
比亚迪采取这样营销策略，是出于什么样的利益逻辑？比亚迪为什么要这样做？记者采访比亚迪无果，只好通过引爆“退网门”的平通公司探究一二。
自2008年四川平通公司开始经营比亚迪汽车，在短短的半年时间内，比亚迪各款车划分的A1、A2、A3网络经销商在成都就发展了18家之多，这一数量，是日系车、欧系车的一倍多。全国各地无不如此，重庆7家，郑州10家，周口、南阳、许昌等河南地级市也分别分布着3～4家的4S经销商。这样一来，比亚迪经销商和经销商之间对消费者的争夺，必然变得十分激烈。
其中，平通公司经营的一款主打车型，成都地区同时存在5家经销商，明显僧多粥少。这家平通单店，库存最高时期接近1000辆之多，再加每月巨大的任务量，和厂家的苛严的返利政策，势必会造成同城5家经销商的无序竞争，为争夺和开发消费者，经销商降价、割肉，竞争杀得头破血流，厂家却达到了销量上涨的目的……
甚至不少经销商之间恶意竞争，他们告诉有意购买比亚迪、四处看车型的消费者，“那家店卖的××款车有暇疵，我卖的这款车才好……”
“比亚迪就像狼一样凶狠追赶着你，逼迫你疯狂卖车。”最后比亚迪实现冲量，达到成倍增长的年度目标，达到在中国汽车市场井喷的这几年，一方面迅速占据大量市场份额，为成为市场霸主奠定基础，另一方面确保推高股价，令股东满意的目的。
从利益最大化和企业发展战略来看，比亚迪这样做并没有错，只是苦了经销商。比亚迪对经销商渠道和资金的利用，可谓登峰造极。
在当下最火爆的汽车行业，经销商依然摆脱不了寄人篱下，任人摆布的宿命，毋庸置疑，那些手机、日化、副食、酒水等普通行业的经销商，更是运途多舛。
永远逃不掉的宿命轮回
——经销商与厂家的恩怨因果
经销商与厂家，这对相互依赖又相互算计的“欢喜冤家”，吵完闹完打完了，最后经销商还是要去找新的品牌来做，厂家也还是要去找新的经销商。这样的往复循环，谁也无法左右。
那么，经销商有一个怎样的宿命轮回的过程？
第一阶段：厂家求着经销商做
每年都有许多新厂家、新产品出现，但产品没有名气，没有竞争优势的时候，产品还没有样板市场，没有榜样客户的时候，厂家就得求着经销商。
初期阶段，厂家的条件必须达到经销商的要求，经销商还要提出比较苛刻的市场支持政策。厂家就算心痛，也还要硬撑着做。双方相见甚欢，配合比较默契。
比如太原日化经销商王丽在上世纪末代理的船牌透明皂、西湖药皂等，一开始厂家完全是免费供货，铺给你，卖完结账；2005年王丽又遇到了××堂化妆品，此时该品牌实力弱小，答应王丽只交1万元的保证金，就可以做山西省代理……
此时，所有的事情都好办，所有的问题都不是问题，厂家态度好办事速度快工作效率高，厂家最大限度地满足客户的要求。
但在这一阶段里，有一个厂家的做法反其道而行之，非常聪明，它就是九阳豆浆机。九阳在1995年～1998年期间，还是一个初出茅庐的小品牌，按说它会去求有实力的经销商做市场，但恰恰不，九阳去找那些比它还弱势的批发商，以265元/台的价格发给批发商，批发商亏5元，以260元/台的价格大量出货。这样每卖一台，批发商就能从九阳拿到5元的返利。
因此，别的品牌豆浆机加价卖270元，而九阳降价卖260元，都获得了那5元利润，但九阳却销量大增，很快在豆浆机行业中脱颖而出。
求着经销商做的小品牌，心甘情愿在人前示弱，必然任人宰割；而在批发商面前以强势示人的小品牌九阳，从来没有人敢小视它。
第二阶段：双方商量着做
少则两三年，多则年五六年，厂家有了一定实力，品牌优势显现，厂家就开始要求经销商提高进货折扣，要求提升业绩。这个阶段双方的力量几乎是对等的。厂家的态度是，凡事与经销商商量着办，合计着做。
同时，采取一边压任务一边加年度返利的策略，胡萝卜加大棒。虽然是经销商在付出，但是厂家给利益。此时双方会尽量维护双方的面子和感情，掌握好进退的尺度。
比如，已成为“探路者”重庆总代理的修亿洪，此时经常给厂家出谋划策。当时修不同意厂家首先做专卖店，一经说服，厂家便同意按修亿洪的意见先做商场。修认为“探路者”是一家有感情的企业，把它当作自己的公司一样尽心尽责。市场上出现什么好销的产品，他就买来给厂家寄回去，消费者的需求，他也第一时间反馈给厂家……
2005年前后，修亿洪连续四年销售额排名所有经销商前十名，同时“探路者”也一跃成为行业第一品牌。
第三阶段：品牌压着经销商做
这时，当品牌有明星代言，或到央视做广告的时候，公司一定会把费用分摊给经销商，提高经销商的年度任务，减少物资支持，提高供货折扣，减少年度返利，最终减少经销商的利润，增加厂家的利润。
品牌出现广告效应的时候，厂家开始强制划小经销商的区域，一边增加经销商的任务，一边尽量多地开发经销商，因为开发新客户就会给厂家带来新利润。经销商辛辛苦苦地把品牌做起来，要收获的时候，果子却被厂家摘走了。所有的厂家所有的品牌都会这样做，品牌做大也是经销商的日子开始难过的时候，也是品牌开始挤兑经销商的时候。
比如，王丽用了近两年的时间，自己进商场，把××堂化妆品在太原做得风生水起。当王丽开始赚钱了，××堂也开始在电视上打广告了，全国市场开始同步发展。不久，厂家突然给王丽来了个通知说：大同、阳泉、候马的经销权已经给别人了……
原来，山西各地有人一看，××堂产品不错，立即去找到厂家，要求做当地的代理，十多二十万的保证金打过去，厂家会不答应吗？完全将当初给王丽“省代”的承诺视为儿戏。更有实力的经销商要求做太原市场，多少万的保证金打过去，厂家会不答应吗？做大是厂家的本能，此时厂家只有让渠道下沉，扁平化，直接发展地县级经销商，厂家才能做大做强。
一个企业是如何做大的？就是这样做大的！这样的方法无可厚非。但对王丽却是不公平的，她近两年的投入，市场培育成功之时，却一夜之间一无所有。
谁叫王丽实力不强呢？这是个弱肉强食的生态链。这就是经销商的宿命。
显然，这一事件，实际上反映的是，厂家和经销商对通路控制权的争夺和对通路格局的再布局。通路控制权，永远是厂家和经销商争夺的焦点。
第四阶段：厂家逼迫经销商做
随着时间的推移，此时如果品牌做大做强，厂家会马上膨胀起来，品牌会马上牛起来。经销商的销售任务会高得离谱，政策苛刻得没边，一压再压的任务压得经销商喘不过气来，经销商变成品牌的打工者。
这一阶段，厂家的态度非常强硬，做事比较粗暴，就连厂家的员工也牛气得很，根本不考虑曾经为品牌立下汗马功劳的客户朋友，任务就是这么多，完成年度任务享受返利，完不成任务什么也没有。
厂家什么时候逼经销商，就是地位绝对不对等的时候。这时厂家开始缩小经销商的区域范围，开始插手终端。经销商已经无还手之力，任凭厂家的摆布，因为这样的大品牌，你不做有很多人抢着做，经销商只有忍气吞声的做下去。
