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美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆斯研究发现, 一个没有受到激励的人, 仅能发挥其能力的20%－30% , 而当他受到激励时, 其能力可以发挥到80%－90%, 也就是说, 恰当的激励机制,可以使人的能力大大提高。
“成事在人”：
完善的激励机制是企业发展硬道理
Sound Incentive Mechanism is of Overriding Importance to a Company’s Development
/牛志强
企业可持续发展问题是企业永久的主题。如何把企业打造成一艘坚铤的战舰，乘风破浪，勇往直前，这是每个企业管理者一直深深思考和探索的问题。经营环境的变化改变了利益相关者对企业的要求和期望，他们愈来愈看重的不仅仅是企业的产出，包括产品、服务、财务成就等，而且包括企业投入产出的过程对社会和环境带来的影响。因此，一个可持续发展的企业应该使企业能够生存、成长、赢利，认同企业内部和外部利益相关者的社会期望，以及其经营过程和产品服务对自然环境的影响。企业的长期可持续发展意味着企业经营管理的目标在于实现企业可持续发展的三大支柱：即经济、社会、生态的平衡发展。
70年代后，发展成为目前世界一流企业无所不包括两个特征：直接与资本市场挂钩或与人力资本挂钩。市场竞争归根到底是人才的竞争，无论是新产品的开发，还是营销策划都是以人为核心，合理的人力资源配备至关重要；优秀的企业文化也是实现可持续发展不可或缺的因素，企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化，“以人为本”即企业文化的核心价值观。可以说，企业文化是企业的灵魂，是潜在人才成长为人才的媒介；企业要在日益激烈化、残酷化的市场竞争中生存发展，就应该有自己的核心竞争力。一个企业的核心竞争力来自于它的拳头产品，一个产品只有达到了“人无我有、人有我优”的地步才具竞争力，才能在市场中立足。但好的产品是人设计制造出来的，没有优秀的人才，一个企业是很难发展的。
由此可以看出，企业的发展最主要的条件之一就是人力资源，“成事在人”已经是企业发展的真理。
高层次竞争
企业可持续发展需要的竞争优势来源于企业所拥有的、优于竞争对手的资源。竞争优势的可持续性分为不同的层次，低层次的竞争优势资源包括低成本的劳动力、便宜的原材料等很容易被竞争对手模仿或很快获得；高层次的竞争优势资源包括流程和技术专利、产品的独特性和差异化、市场营销过程中积累起来的品牌声誉、受到高转移成本保护的顾客关系等，则具有更高的持久性。（如图）
一个企业的竞争战略可以被竞争对手模仿，技术优势在目前信息化高速发展的状态中也可以被竞争对手赶上，而企业真正不能被模仿的竞争优势是一个企业的组织竞争力，这是员工创造出来的。企业中的人是一种资本，具有
竞争优势资源的层次
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潜在的能力和活力，人的潜力是否能够全部发挥出来、为企业发展服务取决于自身或外在因素影响。而这些是由人力资源的管理、规划所决定，通过企业人力资源的组织、协调、管理、规划表现出来。如何因地制宜制定符合企业和员工利益的人力资源管理体系，是员工能否最大限度发挥潜能为企业服务的关键所在，目前人力资源与企业发展的相互的作用和关系主要涉及以下几个方面：
（1）企业制定的人力资源规划是否合理、符合企业发展的战略规划。
（2）员工的岗位培训能否跟进。
（3）企业的绩效评估、薪金评估、福利评估系统是否完善和公正。
（4）企业文化是否对员工有一定的凝聚力、沟通通道是否畅通。
（5）激励机制是否健全。
只有解决了作为人力资源主体之核心的“人力”的需求，才能根据企业的发展规划、结合人力资源的需求制定符合企业发展的人力资源规划，让员工发挥最大的创造能力为企业发展服务；而员工方面只要满足到各自的需求，就能全心投入工作。
不竭、具有倍增放大效应的资本。
企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展, 就必须重视人力资源的培训与开发, 把为员工提供培训既作为一种提高员工素质的手段, 同时也作为激励和保留员工的一种重要方式, 这也是企业人力资源管理的重要一环。
尽管人力资源的开发需要外部条件的配合,但其内部因素对人力资源的开发具有不可替代的巨大作用, 而激励则是最具积极意义的调节机制。美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆斯研究发现, 一个没有受到激励的人, 仅能发挥其能力的20%－30% , 而当他受到激励时, 其能力可以发挥到80%－90%, 也就是说, 恰当的激励机制,可以使人的能力大大提高。
要保证一套具有激励作用的薪酬体系的正常运作, 还必须建立系统公正的评价体系。这套评价体系应是以绩效为基础的评价体系, 称之为绩效评估体系。无论其形态是正式的或非正式的, 绩效评估都是非常重要的人力资源管理工具, 是员工调任、晋升、加薪等的重要依据, 是提高企业的效率的有效手段。有效的绩效评估, 依靠两个方面的因素: 一是评估制度要合理,这就要求评估的标准是基于工作而非基于工作; 标准要尽可能具体而且可以衡量; 标准要与工作绩效紧密相关。二是评价人
战略布局
人力资源管理需要从战略层面进行布局，建立一个现代化的人力资源管理机构是首当其冲。它应该是能确定企业在什么样的发展阶段需要什么样的人才、能及时为企业寻找合适的人才、留住人才、发展人才, 能对企业的人力资源进行有效配置, 为企业保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力资源支持和保证的管理机构。从事人力资源管理的人员应该是经过人力资源管理专业培养的专业管理人才, 拥有人力资源管理方面的知识与能力。
企业不仅要造就有成就的人才个体, 而且应培育人才团队, 发挥人力资源团队规模效应；不仅要发挥人才自身功能, 而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能。企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才, 有效拓宽利用社会人才渠道。要在三个层面上开发人力资源: 第一,企业高层形成职业精英团队; 第二, 企业内部实施全员培训; 第三, 企业外部正面影响客户、公众。持续开发人力资源, 人尽其才, 将人才作为取之不尽、用之
要有评估技巧, 才能保证评价的准确性。对于企业来说, 应遵循以下五个原则来选择适合本企业的方法: 能体现企业的目标和评估的目的; 对员工的工作起到正面引导和激励作用; 能比较客观地评价员工工作; 评估方法相对比较节约成本；评估方法实用性强, 操作性强。
(作者为管理学博士，供职于中国企业联合会，主要从事企业国际化经营、服务营销管理研究)
