爱华网终端，作为服装产业链上利润较大的节点，被视为除战略、品牌外，又一个关乎企业兴衰的重要因素。沃尔玛公司是做终端卖产品的，而蝉联世界首富，类似种种例证彰显了“终端为王”策略的重要性。 自2006年服装经济发展重心从外贸转向内需以来，企业攻城略地的竞争愈演愈烈。服装企业为掌控终端，想尽办法深耕细作。一些国内大牌相继起动了大店、多店工程，有的辅以网络渠道，有的直接收购终端，有的通过上市融资以应扩张之需；国际品牌(包括四大廉价零售大牌)更是长驱直入，近期还有数个外企宣称要在中国新开上百家店。 国内的中小服装企业面对不断“恶化”的环境、商业成本的飚升，如何找到适合自己的商业发展模式和商业渠道呢？一般的思路是挤进商圈，但有心无力。由于中小企业在资金实力、品牌附加值、品牌个性及运作效率等方面拼不过国内外大牌，被商家一贯地漠视。若待新的商圈形成再进入，怕是等不起。而浙江红顶服饰有限公司旗下的“不知”品牌，运用了“1+N”模式，在终端扩展的困局中取得了突破。 “1+N结构联动”模式是一条捷径 土木方圆管理咨询机构资深顾问、战略变革专家李晓平说，企业在权衡现有资源的基础上，应从战略高度创建出适合自身的赢利模式。对于终端拓展的问题，李晓平提出了“1+N结构联动”的开店模式，这为企业的扩张，尤其针对大众生活服饰的中小品牌，提供了一条规避弱项、快速成长的捷径。 “1+N”结构是指：在品牌的目标市场商圈内开设全品店，俗称旗舰店(“1”店)，其功能主要是展示全产品结构，承担品牌形象树立和品牌传播的作用，以美誉辐射所处区域及周边市场；“N店”是指在次级商圈、商场、社区、乡镇等人口密集地开设的N家小店，“N店”的主要功能是销售产品，实现赢利。“联动”是指：“1”店可由品牌企业和城市品牌运营商联合投资，“N”店可由城市品牌运营商和其合作伙伴(店长或其他投资者)联合投资。城市品牌运营商受品牌企业委托，统一负责该地区所有店面(1+N店)的运营管理。 通过“1+N”结构联动，可将企业、品牌运营商、店面管理人员、社会资源等要素充分整合起来，形成共赢的局面。一个代理商开设多家店面的梦想，便可以通过这种方式快速解决。因为联动终端在资金投入、人力资源配备等方面的成本会很经济。 以“慢运动”为核心提升系统价值 浙江红顶服饰有限公司的旗下品牌“不知”，就是运用“1+N”联动模式拓展终端网络的成功典型。在很多经营“不知”品牌的地区，呈现了这样一种格局：过去投资30万开一家店、年销量70万元。而今通过1+N，投资约150万开10家店、年销量达800万元。规模和集约的成效在这种模式中得到了充分体现。
然而，“1＋N”联动模式解决的主要是资金困扰的问题，要使这种模式成功地运用，还需企业在产品品质、品牌定位、商品组合及管理能力等方面具备条件和优势。产品最终形成销量，靠的是企业各要素构建的品牌张力，不只在于终端执行的价值转换。
