渠道商和经销商 服装经销商的“渠道三部曲”



   初级阶段:依托经验,选择品牌

 渠道商和经销商 服装经销商的“渠道三部曲”
  在企业发展的初级阶段,品牌的拉力小,企业几乎完全靠渠道驱动。本阶段,企业采用“广种薄收”的渠道建立方式,建立全国性的渠道,先把产品分销到全国再说,此时企业一般采取进入“中型终端”或者“高影响力的终端”策略,“中心造势、周边取量”。

  对渠道的管理和维护,企业也是采用粗放式的管理和人力资源,“借船出海、借鸡下蛋”,主要依靠经销商去开拓市场、分销产品,企业只要做好“收订单、收款、市场支持”等几项工作,就可以了。

  面对这个刚发展起来的企业,有选择意向的代理商,首先应注重考察公司的实力,这个至关重要;其次是了解经营者的思路,是真的颇有远见,还是只是为了迎合当时市场的一个状况,是否能看到他未来的发展方向。

  在此阶段进入,代理商的优势是,由于企业急于“跑马圈地”,控制住市场的占有率,因此会大力发展加盟商,给出的条件比较优惠,比如拿货的政策等,而且支持力度大。于是,代理商的投资相对来说会偏低。但与此同时,代理商面临的劣势也非常明显,企业在发展初期服装的风格和内部的组织架构大多不稳定。有的企业曾经出现这样的情况,他的第一个设计师在开订货会的时候在,大家对他的风格也看得比较好,但到了真正下订单订货的时候,设计师已经走掉了,于是产品的整个风格就变了。这是企业存在的不稳定因素之一。再有就是企业发展的后劲不足,也许他有很强的资金实力,但是其他的技术实力没有,还有人员调用结构问题,以及老板的人品方面,承诺是不是能兑现,因为初期他的政策上有很多是口头的优惠。

  这个时期极其考验代理商的眼光以及他把握一个事情的能力,这就跟前期买股票一样,你不知道买哪只股会涨,只是凭你的经验去做,但是如果你从来没有做过服装,这时进去肯定会出现问题。因此,大部分做新品牌的代理商,都是有经验的人在做。

  同样,大部分企业在初期的时候,也不会让新的经营者跟他合作,他需要找一些有经验,有一定市场占有率,在当地有一定影响和实力的加盟商来合作。在企业本身招商的时候,也会有针对性的发出邀请。

  做一个新品牌,代理商表面上的投资并不大,但是承担的风险很大。用“2、8法则”来划分,他投资可能是2,但承担的风险是8;等到了成熟阶段,代理商的投资虽然变成了8,但所担的风险也只有2。这就是为什么更多代理商更愿意选择在后一个阶段进入的原因。

  发展阶段:借势企业,打开知名度

  到了企业的发展阶段,企业的服装品牌已经有了一定的知名度,品牌对消费者和经销商都有了一定的号召力,渠道推力和品牌拉力的作用大小几乎差不多。企业既要大力塑造品牌信誉度,又要进行渠道扩张,展开两条线作战。

  该阶段的渠道扩张,主要是选择重点市场,对其进行政策的重点倾斜。在市场支持甚至分公司的设立方面,企业会把重点市场当作自己的根据地,进行部分的精耕细作,同时,企业将迅速进入相关的细分渠道,使企业产品在主要的渠道里都能进行分销,不管是小专卖店还是大商场里,都要能见到企业的产品。

  在这一阶段,企业对代理商的策略也出现2种分化。一种是老客户,这时候企业处于上升阶段,他的资金相对比较强,意识比较高,相应也会抬高门槛,把一些条件变更。此时代理商要延续自己的优惠政策,扩张自有网络,把市场做好,不然会被淘汰。因为这时会有大量的梯队上来。同时,代理商还需要及时给企业回馈信息,积极配合企业一些政策的出台,他只有满足了这几点,企业才会让他跟随。如果代理商思路跟不上企业经营和发展,就会很容易被淘汰掉。

    同时,这一时期企业发展的速度比较快,会有一些推动品牌的活动和各种政策出台,代理商一定要借这个势,把自己的公司在所辖地区地位控制和稳固住,打开自己在当地的知名度,不仅以后;悔有长足的发展,也有可能获得和其他品牌合作的机会。代理商现在的投入其实并不大,更多的是借总公司的势来做这个事情。

  对于新客户来说,因为企业在这期间在强化他的知名度,所以如果代理商选择在这时候进去,企业对他的发展会有很高的推动。首先企业的品牌已经有了一定的知名度,会有一些基础客户进来,其次它的投资风险也会比初期小一些,还有企业的各项推广政策也比较丰富。新的代理商可以利用企业的这个操作时间段,快速稳定自己所在的区域市场。在这一阶段,企业的合作条件会高一些,因为他投入比较高。

  与此同时,新老代理商面临的共同问题是,因为企业的市场扩张速度特别快,前面产品要上市,要推广自己品牌,如果后台工作跟不上,他同样会不稳定。如果企业的内部管理不到位,那可能就会存在人员流动和设计师流失的问题,也同样涉及货品是不是能够及时到位,售后服务是不是能够跟上。正如之前所说,代理商在这个时候要积极配合企业和回馈企业信息,这样就可以加强和提醒企业在内部要做一些管理和调整,与企业共同发展。

  这个时期,企业对新进代理商的要求只是有一定资金实力,经营经验可有可无,这是代理商选择的黄金时期。目前市场上这一阶段的企业应该是年销售额在5000万到1亿之间,正处于批发转型期或者单品类想发展成为品牌、普通品牌做更高层面提升的时期。从最近一年开始,发展阶段的企业已经越来越多,代理商的可选择性也比较多了。

  成熟阶段:配合企业,深度分销

  到了成熟阶段,企业品牌的影响力越来越大,在市场上,品牌具有强势的号召力,品牌拉力的作用首次超过了渠道。这时,并不是说企业就能忽视渠道的打造,渠道仍然非常重要。

  因为成熟阶段的企业,产品同质化已非常严重,企业重要的差异化手段就是渠道的操作力度。本阶段企业将展开深度分销,销售重心全面下沉,在重要城市都设立分公司或办事处,对核心城市要进行终端直营,二三级城市进行“直营+分销”的模式,在三四级甚至农村市场,仍然进行“分销为主”的渠道方式。在二三四级市场,企业会要掌控住核心的经销商,建立营销价值链,与经销商一起进行深度分销,对终端精耕细作。

  对于代理商来说,成熟期的优势是市场知名度高,有利于经营,管理规范,而且风格稳定,成本回收比较快。劣势在于企业产品风格面临老化,同时企业门槛高,对代理商的要求高,投资大,同时经营的区域受限制。因为企业已经成熟了,所以消费能力比较高的城市,都被很有力的代理商拿到手了,如果有新的代理商想在这时候进去,可能做不了代理,只能做区域,或者是单独一个店,这样就会受到一定的限制。

  代理商还有可能面临的一种情况是,当企业发展成熟之后,也许会慢慢地把代理商的权力收回来,在当地设办事处。但笔者认为,目前还没有特别成功完成了这一操作的服装企业。因为这样对企业的条件要求非常高,他必须有直营的能力和企业内部管理的调整。比如星巴克现在大面积回收自己的这种代理商,全部都要做自己的直营店,他在前期大概酝酿了2—3年的经营店铺的管理经验,他才开始这样做,而且这也意味着大投资,所以大多数服装企业很少会这样做。

  成熟品牌通常招商的力度也不会很大,他注重提高的是单店业绩,如果去招商,也是要替代它某个城市目前的代理商——此时你要注意的,是这个代理商资金上有问题,那没关系,因为他的市场是良好的;但如果是这个品牌在当地已经出现了滑坡,或者亏损,这时候你要再去接,那是很愚蠢的。你肯定要在比他投入更多的情况下,才会使他目前这种滑坡状态回升。如果真的发生这种情况,代理商首先要看这个品牌存活率有多大,参考自己的实力再决定接或者不接。所以,成熟期并不是代理商进入的最佳选择,除非是初次想进入中国市场的国外品牌。

  

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