琴行经营之道:论厂家和琴行



 毋庸置疑,琴行是乐器市场的前线,是厂家和消费者联接的纽带,是销售最终实现的主要场所。因为它的衰荣直接关系到乐器销售的市场份额,所以成为厂家争夺的对象。

 

  同时,为了获取更多的利润,许多琴行进行乐器的订牌生产甚至搞“前店后厂”,抢占厂家的市场.在琴行间竞争的同时,琴行与厂家相互竞争、相互依存。让我们关注琴行经营。

  上篇:道路是曲折的

  几乎所有琴行都发出了“现在琴行不好作”的声音。大家普遍认为,现在市场上的乐器销售量呈总体上升趋势,但是由于琴行越开越多 ,所以各自的利润变薄了。一位陈经理说,以前他从来不坐店,每天拿着当天挣的流水玩,从来不担心没钱,因为第二天还能挣这么多出来;那时候他每年的飞机票钱要花20万元,为了到各地的朋友那里去玩;现在他都不想再作琴行了,因为要仔细地算各种成本——“太累”!是什么因素导致这些琴行老板发出了“现在琴行不好作”的声音呢?

  1、市场保护面临困境:

  第一个问题:几乎所有的琴行都面临缺乏厂家市场保护问题:相当多的琴行在辛 苦经营、拓展市场之后,无法得到相当的利润。比如一家日本厂商 ,对经销商采取“现款现货”的供货方式,该厂商给经销商的压力是 可想而知的(当今厂商普遍铺货)。由于该厂商是国际知名品牌,经销商们也就都接受了它的做法。但是该厂商在市场保护方面没有什么措施,经销商跨地区串货的现象非常严重,价格压得厉害。该厂商为了要完成每年增长的业务量,对这一现象毫不过问,造成了经销商经销该品牌基本“不赚钱”的局面。国内某些大厂家也存在这一问题,造成了某种程度上的“企业赚钱,琴行无利”的局面。

  有些厂家为获取更多利润直接参与零售经营:

  这种行为是急功近利的短视行为,利益的驱使,或由于厂家日子不好过,就直接参与市场零售,使得琴行的价格和利润一再降低,最终导致放弃该厂家的产品销售.这种行为虽然会使厂家暂时获得一些份额和利益,但是这种方法是把双刃剑,在刺伤琴行零售的同时,最终刺伤自己,所以有经验的经营者说:"厂家要想倒闭快,就直接参与市场零售吧"!

  2、价格、利润形成对立:

  有市场就有商战,范围内的琴行基本上都会卷入,无论它们是同城还是异地,同名或有关联的琴行自然就是联盟。商战的核心内容是利润,表现形式最直观的是价格。基本上所有的琴行老板都说“价格战最终没有什么意义”,却又没有一家琴行不在做着价格上的较量。这种较量一部分是主动的:杭州的一些琴行,直接印制宣传品,上列其它琴行主营的乐器品牌、型号和价格(当然,这些“价格”无疑又是一种攻击他人的手段);这种较量还有一部分是自然形成的:一位经理说,现在琴行多了,大家都做门面,价格就透明了.另外“游击队”可以直接上学校做推广,没有门面,价格就低。价格战造成许多种类的乐器市场低糜,一把电吉他赚几十块钱已经是全国的“秘密”。

  一位经理说:“最怕的就是教学的老师,最不好打交道的也是他们,他们往往不受厂家制约,因为开不开琴行一样卖琴,胆子最小,破坏性最强。批发他10000块,让他卖13000块,他10100块就卖,他怕把价格卖高了影响自己办学的声誉,不考虑这是一个商业行为。”

  3、发展、扩张切忌盲目:

  随着市的发展,一些琴行壮大起来,但是如何“扩张”的问题又摆在了面前——并不是所有的琴行都能从个体户发展成为正规企业。“扩张”的方式一般是开分店或加盟店。一些商家认为,加盟店开得多,对前几年的发展,从“量”来说肯定有好处,慢慢地就没有太大的用意了。

  加盟店先开始是一棵小树依靠一棵大树,慢慢地有了自己的市场、有了灵活性,自己也可以把握进货渠道,大部分的商品在自己操作。如果加盟店从被加盟店进货的量不多,被加盟店的投入和产出不成正比,此时的加盟无非是形式上的,被加盟店就成了空架子。一位曾开过数家分店的琴行经理说:“那些分店慢慢地不卖我的牌子了,2002年我彻底放权了。”

 

  4、人才流失和人员流动:

  一个深层的痛埋藏在琴行老板的心底,那琴行就是“人才流失”。曾经的销售主力、技术能手、财务经理、教务老师,甚至分店店长,合伙人一瞬间成为自己的竞争对手,已不是少数琴行老板的偶尔经历。而且他们往往是带走了经营思路,甚至是关系网。如此种种,就是大家呐喊“现在琴行不好作”的原由。

下篇:前途是光明的

  面对市场的种种现状,不少想在乐器零售行业淘金的人,开始裹足不前。但回顾近20年来乐器零售市场,正是在这一片“现在琴行不好作”的呐喊声中,全国出现了许多让人瞩目的琴行。它们有的拥有了数十家连锁店,有的推广了自己的品牌产品,有的小店大利润,它们是如何成势的呢?

  1、市场保护:形成有序的规范链条势在必行。

  广安琴行的经理陈余一语道破厂家、琴行的关系:“一定是捆绑式的销售,如果我做你的产品,没有利润的话,我不会做。

  著名“柏斯”的陈经理说:“比较明智的厂商都会给我们这些零售商一些保护,分品牌、型号是一个不错的做法。价格战其实也都是没有意义的,商家都要保持一定的利润。”

 琴行经营之道:论厂家和琴行
  著名新世纪琴行的经理韩幸男和韩伟男认为,经销商选择厂家的时候一定要慎重考察厂家对市场的保护状况,不要沉迷于“总量第一”、“销售怎样”。他俩特地提到了和他们友好合作的“摩德利”:“‘摩德利’给了我们浙江省代理。现在客户都很精明,宣传资料一拿到,就给厂家打电话,问‘这个琴多少价格’。如果厂家对市场没保护的话 ,可能一‘放’价格,我们就没法做了。而‘摩德利’跟客户说我们是浙江的办事处,哪怕是几十台,也让客户到我们这里拿,在政策上很保护我们。通过和‘摩德利’捆绑式的合作,我们也发展了,企业也发展了。”在品牌战处于胶着的状况下,一些商家采用侧面迂回的方式。

  据专营管乐器的高祥琴行的经理吴必胜介绍,当他们主营的某一日本品牌已无利润空间时,他们会更加严格地挑选国产品牌,以通过国产品牌上的竞争战胜对手。蒋淳荣则将品牌的竞争转化为型号的拓展:“人家打品牌,我打型号”没有代理品牌就做不到批发和零售,这时一个不争的事实。为了更好地获取利润,不少琴行开始“作”自己的品牌。

  “柏斯”通过主推自己的TOYAMA品牌进行全国扩张。“天目”依靠自己在浙江的影响,在省周边扩张。跨省经营后,面对厂家的品牌限制,采用自己的迪逊品牌扩张。天目琴行经理刘为明说:“游戏规则不能突破,要严格遵守。”

  北京卡丹萨文化艺术中心的店面不大,却也拥有自己的钢琴工厂。也有不少琴行直面这种市场局势——鲍蕙荞钢琴城的经理庄飙认为 ,从纯商业角度而言,厂家和经销商在零售价格上是存在分歧的。经销商追求高额利润,而(夸张地说)厂家认为按供货价格销售就一定能够提高销量。侵权销售有可能导致零售价格降低,这对厂家是有利的,所以不能指望“品牌独家经销权”对琴行能起到什么保护作用。比“品牌独家经销权”更重要的是,乐器从厂家出来,到进入顾客家,作为零售商的琴行要有存在的必然性。

  2、价格、利润:价格战是愚蠢之举。

  无论如何,“价格低”确实是吸引顾客的手段。商家们自觉或不自觉地采用这一手段抢市场。宝音琴行的张青说:“我们讲实力,但是薄利。”

  “柏斯”的陈经理说:“无论是质量还是价格,都要一个比较好的圈子。我们一直不认为价格是一个最终的优势,售后服务才是乐器的附加值。‘柏斯’店面很大,如果追求单件乐器的高利润,很难承担成本高。‘柏斯’采用薄利多销的经营方式。”对这个所有人都关注的问题,刘为明提出了自己的观念:“我们认识到,中国乐器行业的微利时代已经到来了。许多琴行没有认识到这一点,还保持一定的利润空间,想暴富。”刘为明说天目琴行今年一年的活动都围绕微利进行,并且由总店告诉分店这个信息,引导分店,通过微利活动达到占有市场得到利润的目的。他说:“一定要吸引眼球,但是实实在在地让顾客得到好处”。

  当然,价格不是无限制的低,而是相对的低。三毛琴行的经理蒋淳说:“做生意是做人的关系,并不是你标10000元,我标10500元,你就卖掉。你卖9000元我卖8000元是低级竞争。竞争是拼服务、拼做人。顾客买钢琴10000元都掏了,还在乎这500元?顾客要的是个放心、可靠感。顾客首先要品牌,品牌就是质量。品牌,价格都是顾客的选择,顾客选择一是质量,二是价格,三是售后服务,四是商德为人(诚信)。”

  3、发展、扩张:实力并非靠规模,联盟未必可靠。

  据刘为明介绍,在全国拥有近50家分店的天目琴行,走了一条自己先壮大起来,迅速发展连锁加盟的道路。刘为明说:“我不收加盟费,不收管理费,把‘天目琴行’商标无偿给加盟商用,扩大了‘天目’的市场占有率,促进了乐器单一品牌销售量,对我们去厂家进货很有好处。”刘为明认为乐器行业主要是靠人的面子在经营,而不是象其它行业那样靠人的能力来经营,久而久之有可能存在违背预先约定的因素出现,却又无从核实,因为人们无法控制交易过程:“我说利润3000块,你说2000块,我无从核实,我情愿给你一部分钱,资助你,品牌我给你,在同等条件下你从我这里进货,企业性质是你的。”

 

  刘为明强调“天目”在进价、运费和宣传力度方面的优势。他是这样看待这种合作的利益的:“我提供无形资产。我增殖无形资产,同时加盟商享用无形资产;他获得现利——现金,我获得长利——品牌增值。”为了给加盟店灌输理念、交流经验,“天目”每年要开两次店长会议,一次是6月底的“旺季工作会”,一次是“年底总结会”。

 为了防止加盟店之间的相互压价,“天目”采用了“同城异名、异城同名”的做法。张青也比较认可这一做法,他说自己的系统有四家异名店在上海:“琴行起一个名字,代理的品牌就会单一化。对于商家来说,最重要的是卖出东西,代理同一品牌能卖出那么多的东 西么?”不过,防止内部价格战的这种冠名方式大概多发生在加盟店。靠分店扩张的“柏斯”就采用“同名”的方式。“柏斯”的陈经理说 :“我们分店的价格保持的一致。”

 

  北京的“姜杰”则是在分店和加盟店共存的方式下采用“同名”冠名。也有一些琴行在“扩张”方面很谨慎。韩幸男和韩伟男不能单纯靠开分店批发经营,他们说:“乐器行业还是比较特殊的,家电行业,竞争更加白热化,可能1000块的商品,进价差10块20块可能就有优势了,他们追求连锁,追求销量,乐器行业只要不恶性竞争,就有一定利润,进价贵一些,也无所谓,对销量的要求也不是特别大 ,真正利润还是要靠零售。”“大店都是网络销售,靠分店,我现在为什么不铺货开加盟店?铺出去把加盟店养肥了,将来都来对付你。不能象癌细胞一样地扩展”蒋淳荣说。

 

  张青也说:“看自己想把自己搞多大,往往一家企业小的时候很好,做大之后就离死不远了,小的企业活得很好,调头很快,很灵活。”为了防止外来琴行的竞争,一些琴行也采用了一些其它方式。—— 据文海琴行的一位经理介绍,“文海”将浙江较有名气的琴行名称全部在温州抢注。

  4、人才流动:流动是正常的。

  谈到人才问题,陈余说:“市场竞争中人才流动是必然规律,要面对。”刘为明说:“企业发展中人的因素最重要,要善待你的员工、合作 伙伴。人本管理是企业的核心内容,选人、用人要用心、诚心。从 个体发展到公司模式,怎样去面对?要分权、分利。这是割肉—— 原来两个人拿工资,现在5-6个人拿工资。但这是必要的也是必须的。分配制度不合理,企业文化不到位,员工心情不好,就有可能 在介绍到最后几分钟时不做努力了,随便应付,可顾客往往就是在最后5、6分钟决定买不买。人是创造财富的第一元素,企业是一个大集体,要把员工看成自己的家人。我们有这么一个理念,年轻人在‘天目’,要有钱谈恋爱、买房子;结了婚的,要有钱养家糊口、教育孩子。”

  为了更好地分担风险、发展企业,“天目”另筹了一个企业让员工入股,并保底分红。 韩幸男和韩伟男也提到:“员工一个是看企业的发展,一个是看待 遇;老板的素质,单位里面有没有自己的一席之地,他的付出和回报是否成正比。如果员工和企业利益上的捆绑没有了,人才就会流失。” 陈余认为:“员工走了,要总结。我们不能变成敌人、变成对手。要让他们团结在我的周围,形成一个更大的关系网。有了问题,我们派技术力量去帮助他,这个关系网就越来越大”(中国店网—最好的开店创业网www.koduo.com)

  5、宣传活动:

  在信息时代,琴行的宣传活动无疑起到了为消费者提供消费资讯的作用。琴行的经营者是如何看待这一问题的呢?“柏斯”很看重搞活动。陈经理说:“搞活动不是短期的收益,是建 立公司的形象,是投资。长期以后市民对我们会有一个了解,买乐器的时候会想到我们。我们不在乎这种活动是大还是小,小区,大学,电视台,只要我们觉得这件事情是有收益的,我们就做。因为,从乐器的销售形势来看,年龄从大到小都会存在消费。我们的乐器也许会贵点点,但是顾客会因为我们的规模而有安全感。”

 

  刘为明说,“天目”每年举办的许多高雅音乐会都是在赔钱。他把这些活动作为一种企业宣传的窗口:“我们基本上不做杂志、电视广告,最多发一条消息。广告靠举办音乐会、音乐比赛,因为这里的受众群可能50%是消费者,做在媒体上可能99%浪费了。”并不是直接的广告效果就不好。姜杰钢琴城曾做过一次100万元1年的广告投放。为什么如此大的广告投放仅做一次呢?“姜杰”的总监姜晓曼指出,广告要的就是效应,广告做过,大家知道“姜杰”了,效应有了,接着就要做出销售、教学、服务的效果。如果做不出 效果,广告就白做了,如果做出效果了,广告就不用再做了,因为口碑已经有了。

  上面是对琴行经营的一些简单探讨。琴行经营涉及方方面面。拥有不同思维方式、采用不同的经营方式的老板们打造出了同样辉煌的琴行。  

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